復星國際有限公司致股東的信

香港 2017 年 3 月 29 日電 / 美通社 / -- 復星國際有限公司發表致復星股東信件，全文如下：

各位復星的股東：

2017 年是復星成立的第二十五年。一路走來，我和每一位復星同學都由衷地感謝大家對我們的信任！

在過去的一年中，復星延續了良好的發展態勢，業績增長取得了關鍵性的突破。截至 2016 年 12 月 31 日，本集團總資產達到人民幣 4,867.8 億元，同比增長 19.5%；歸屬於母公司股東之權益達到人民幣 923.7 億元，較 2015 年增長 21.9%；近 5 年淨資產年均複合年增長率達到 23.7%；2016 年度歸屬於母公司股東之利潤實現人民幣 102.7 億元，較 2015 年同比上升 27.7%，近 5 年複合年增長率為 24.7%；突破百億利潤意味著復星又進入了一個新的發展階段。因此，董事會建議派發截至 2016 年 12 月 31 日止年度的末期股息每股普通股港幣 0.21 元。

財務數字僅僅是我們策略的執行結果，並非目標。經過二十五年的發展，我們從一個嬰童慢慢成長為翩翩少年，現在又邁入了青年時代。我們越來越清楚地意識到企業發展最重要的是 --「為股東帶來長期的價值增長」；我們更加重視客戶的選擇，把他們視作實現企業價值長期增長的根本，這即是復星的使命 --「智造幸福生態系統，讓全球家庭客戶擁有更加健康、快樂和富足的生活」。

跨越週期，持續為股東創造價值

在過去的五年中，我們的業務結構呈現出「高成長、輕資產、抗週期性」的特點，比如加快復星在醫療和養老產業的佈局，「健康、快樂和富足」產業在復星的資產負債表和利潤表中佔比持續增長。截至 2016 年 12 月 31 日，「健康、快樂和富足」總資產較 2015 年上升 28.8%[1]，已超復星集團總資產的 80.0%；同時，「健康、快樂和富足」也已成為復星最重要的利潤來源，貢獻已超過 76.0%。

發展，同時有效控制財務風險，資產負債表結構持續優化

在不斷通過外延和內生增長的同時，復星還愈發重視對風險的控制，尤其是積極主動地對財務風險加以有效管理。這具體表現在：債務久期拉長，3 年及 3 年以上（含 3 年）到期的債務佔總負債比例超過 38.7%；債務成本不斷降低，已由 2013 年平均債務成本 5.7% 持續下降至 2016 年的 4.5%（2015 年：5.0%）；高流動性資產佔比不斷提高；淨債務比率和資本負債率持續降低。

強大的資產增值潛力

能和一大批智慧且勤奮的復星同學們共同學習、工作和成長，這是我最為驕傲的事情。正是因為大家辛勤的付出，我們得以與週期和諧共舞，培育出許多優質的項目，擁有了強大的資產增值潛力，也漸漸迎來了收穫的季節。像分眾傳媒、菜鳥、韻達控股股份有限公司及三亞亞特蘭蒂斯酒店等，這些都成為了資產成功增值的典型案例。

此時此刻，我想，可以把復星過去的二十五年總結為一句話，那就是：為了股東長期的價值增長、為了給客戶帶來更幸福的生活，我們每天都 --「如履薄冰、如臨深淵、戰戰兢兢、兢兢業業」。這是復星自創立之初就在堅持的價值觀，也將是復星未來要繼續努力去踐行的。

相信學習、相信進步、相信發展，智造全球幸福生態系統

在不斷取得成績的背後，在 2016 年，我個人尤其覺得有一種深深的不安之感。為什麼？我想是因為充滿了挑戰，因為這個世界所有的東西變化得實在太快，快到我們害怕突然就找不到方向了。這包括：互聯網、移動互聯網正進一步改變著世界，對製造業、供應鏈的滲透，這帶來的變化越來越快；科技革新的突破和進化越來越快，尤其人工智能帶來的影響之深刻，可能會遠遠超過其他所有的技術，包括移動互聯網；全球化投資、貿易和技術的交流越來越頻繁，但反全球化的聲音也越來越大。可以預見，當全球化和反全球化交織在一起時，黑天鵝事件也許將不再稀奇。

在這些變化和挑戰中，我們希望承擔更多的全球責任，能讓世界因復星而不同。所以復星必須要智造一個面向全球家庭客戶的幸福生態系統。如何智造呢？我覺得復星現在最重要的抓手就是 C2M。

C2M，復星的現在與未來

C2M，即從客戶（Customer）到生產者（Maker）暢通連接，是對全社會各個價值鏈的重構。因為 C2M 通過移動互聯網、高效的物流管理和設備、Fin-Tech，尤其基於大數據和人工智能技術，在工業時代第一次徹底地將消費者個體和製造連接在一起。當然，C2M 絕不是要將商業的中間環節全部消滅，而是要消滅那些沒有價值的中間環節；只要中間環節有價值，那 C2M 也可以是 C2B2M（從客戶到企業到生產者）。

復星是比較早意識到 C2M 在產業改變過程中機會的企業之一，也比較早地進行了佈局。得益於這些項目，我們現在對 C2M 的理解更加透徹了：

首先，從 C 端來說，我們要線上、線下協同觸達 C 端，並充分挖掘其中的價值。

有一個判斷：未來觸達 C 端將越來越碎片化、途徑也將越來越多元化，而且線下觸達 C 端的可能性和價值也在回升。未來，如果哪個企業只依賴一種渠道或者第三方渠道來觸達客戶，或者哪個企業只能通過購買流量甚至高價購買流量來生存，我想他們必將受制於人，一定是沒有前途的。

在這種情況下，復星要能直接觸達 C 端，怎麼辦？一方面，我們投資了像微醫 -- 國內領先的健康領域線上流量入口；親寶寶 -- 國內母嬰行業領先的線上流量入口；復星錢包 -- 以線上支付為切入點觸達 C 端，並能回饋客戶的資金流、數據流。另一方面，復星線下流量的價值也在逐漸體現，比如核心地段核心物業的價值正在逐漸回歸；還有像地中海俱樂部，通過其品牌影響力，利用 Mini Club 等服務將低頻旅遊產品高頻化，直接觸達 C 端。

所以，復星未來一定是線上和線下相結合，通過多元化的場景互換，來觸達 C 端，並充分挖掘其中的價值。當然，我們也很清楚觸達 C 端能力的建設是非常艱難的。但越是難的事，才是復星越要做的事，我們要齊心協力、鍥而不捨。

其次，從 M 端來說，要以工匠精神和供應鏈重構，來打造柔性化、工業化的 Maker 能力。

我們所說的 M，是 Maker，是能通過人工智能、機器人和先進的供應鏈管理，實現柔性化、工業化的 Maker。這裡的 Maker，我覺得不僅僅是製造的概念，同時還包括像太陽馬戲的演出，Studio 8 的影視作品，蜂巢城市的新商業和新零售等等。而柔性化、工業化的 Maker，也就是說我們可以通過 C2M 模式，了解並處理大量 C 端的資料、進行更好的研發、建立柔性可變的流程和實現靈活的物料供給，最終完成對消費者個性需求的快速回應。

有一個永遠不變的規律就是 -- 店大欺客，客大欺店。也就是說，如果你能生產出一件非常強的爆款產品，那你就完全不怕 C 端的壟斷；同樣，C 端的客戶也在不斷追求好的內容、信任有產品力的企業。

所以復星尋找投資的標準就很明確了 -- 要有工匠精神、要有產品力、要能滿足客戶不斷產生的新需求。比如我們投資的 AHAVA，是以色列國寶，是唯一獲得官方許可開發死海資源的護膚品牌；再如國內的三元乳業，是國內品質和品控最強的乳品企業之一。這些企業都是復星在尋找和追求的。

復星投資的每一個企業都要按照 C2M 的標準去改造和提升。這就要求它們能在移動互聯網的背景下，加強對資料的應用、加大對研發的投入、改善生產線的流程，讓製造本身足夠靈活，能夠實現柔性生產；供應鏈也要更科學、高效，能夠適應柔性化、工業化的 Maker。

C2M 實現了三流合一，從而形成服務客戶的閉環，智造全球幸福生態系統

當復星和復星旗下的各個企業都做到了 C2M，講到底就是實現了資金流、資訊流和物流的三流合一。「三流合一」並不一定要在一個企業裡發生，更重要的是在一個生態系統裡完成，並形成一個個為客戶服務的閉環。未來，復星在各個產業裡都要形成一個個閉環，這是對客戶一站式服務、對外開放合作的閉環，這就是復星要智造的全球幸福生態系統。比如：

在大健康產業中，復星已經構建了從健康保險到醫療服務到健康管理，再到藥品零售和醫藥、醫療器械研發閉環的雛形。2017 年，我們必須要在此基礎上實現兩個突破，一個是復星聯合健康保險和星益均已正式開業，健康險 + 健康管理 + 醫療服務的模式，我們必須要打穿、形成一個積極正向的迴圈，讓我們的客戶因為復星的健康險和健康管理而不生病、少生病；二是要充分利用星堡和星健的養老服務能力，配合養老設施、養老保險，形成「老人社區、幸福晚年」的優勢閉環。與此同時，復星也將繼續加大在大健康領域的創新和研發投入，包括藥品的研發和醫療器械的創新都會加快，從技術上支援復星大健康閉環的打造。

在母嬰產業中，復星同樣要形成閉環。因為復星已經投資了像親寶寶這樣的行業領先的流量入口，我們同時在全球搜尋最好的母嬰產品，以及和睦家等特色的婦產科醫療服務。復星有實力打造一個專注母嬰需求的閉環。

復星還要形成旅遊產業的閉環。雖然的確有一些代理商在各個渠道銷售它們的產品，但像地中海俱樂部、亞特蘭蒂斯等旅遊服務還都是低頻的。我們需要找到更多可以直接觸達客戶的途徑，比如充分利用 Thomas Cook 在歐洲的優勢分銷體系，讓客戶直接與我們連接起來。我們相信旅遊產品是可以直接觸達 C 端的，我們會把所有資源整合起來，形成閉環。

這些閉環都是圍繞產品和服務的。同時，對復星來說，我們還具備了幾個對打造閉環非常有利的核心能力，比如「金融 +」，「地產 +」及「互聯網 +」。

這個「+」是什麼概念？就是結合復星的優勢，從一個點、一個產品或一個服務業態出發，融通更多的產業，充分利用各種資源，最終形成閉環。比如「金融 +」，通過金融服務來創造更高頻觸達 C 端的機會，像以健康險為起點、以 H&A 的財富管理為起點、以復星錢包為起點，跟其他產業打通、連接，形成閉環；蜂巢城市是重要的線下流量入口，所以「地產 +」就是從房地產著手，創造新商業、形成閉環；所有的閉環都要建立在互聯網上，但又不能僅僅局限在互聯網上，也要與各個產業深度融合。

最終，這些閉環將在復星全球幸福生態系統裡共同完成。這是一個彼此賦能、互相提升產品力、更好解決客戶痛點的過程，彼此互為根基卻又有千絲萬縷的耦合與交織。我們會通過投資與合作，補齊、加強在復星生態中還沒有、還不夠的功能和資源，尋找為復星生態系統提升能級的機會；復星的生態系統也一定要對每一個成員不斷賦能，支持它們形成一個個小的閉環，讓大家跑得更快、做得更好。這就是復星智造生態系統的核心理念。

2017，復星的生態系統將「更寬、更深、更高」

既然明確了復星未來的發展方向是「C2M，智造全球幸福生態系統」，2017 年，我們就是要想方設法讓復星的生態更加繁榮、壯大，也就是「更寬、更深、更高」，融會貫通和有機生長。

所謂「更寬」，一方面是在產業佈局上復星聚焦「健康、快樂和富足」，以閉環的思維，將我們的產業矩陣融通、組合起來，充分利用我們的產業寬度創造協同價值；另一方面復星還會繼續全球化，要實現全球化的寬度。尤其從現在開始，我們將在立足發達國家的同時，聚焦、佈局新興市場，比如俄羅斯、巴西、印度和東南亞。

提到「更深」，復星一直在強調產業的深厚積累，無論是投資還是產業運營都必須要建立在產業深度整合上，我們提出的每一個閉環也都是有深度、有產品力、能稱得上是精品的。與此同時，我們還要強調在全球不同地區的深刻理解，利用當地團隊深入挖掘適合復星的機會。特別是，復星作為一家來自中國的全球企業，我們是從上海生長起來的。所以在我們不斷全球化時，還應當繼續深耕中國、紮根上海。我們相信根深才能葉茂，只有強健的本土化，才能更好的全球化。

而在「更高」上，我特別想和大家交流的就是現在復星對於創新和研發的態度。

復星在技術和商業模式上必須要跑在時代前列，佔領這個快速變化時代的制高點。這包括醫藥和醫療技術的研發、新零售商業模式的創新、金融服務與更多場景的融合、各種充滿創意的產品的迭代，以及蜂巢城市的升級。我們必須要將研發融入到發展當中，無論是復星還是旗下各個企業都要加大研究及創新業務的投入。對復星來說，創新和研發不是一個可選項，而是我們必須且優先要做的。未來的復星一定是科技引領和驅動發展。

我們提出：復星醫藥要成為全球大健康領域的華為，一定要鉚足勁在基因測序、創新醫藥、精準手術和人工智能的醫療服務等方向上加快突破；復星要成為全球 Fin-Tech 的引領者，要站在巨人的肩膀上，以金融創新為切入點；此外，在 C2M 模式對傳統製造、供應鏈的重構中，復星也必須成為全球領跑者。

除此之外，我們還要強調復星全球社會責任感的高度。復星已經建立起了全球的基礎佈局，相應的我們也要承擔起全球的責任。比如我們在葡萄牙舉辦 Protechting 創新創業大賽。我們要為社會帶來更多令人尖叫的產品，支援年輕人的創新和就業，讓我們的社會更高效地運轉。做負責任的全球公民，讓世界因復星而不同，我們責無旁貸。

以上對未來發展方向的思考，經過了復星管理層每一位成員的反復討論。借此機會，我也想與大家再次分享復星在 2017 年將著力落實的具體工作安排。

One Fosun，深度優化管理架構，全方位提升賦能增值能力

復星要做的全球化，不僅要求我們在能力上不斷提升，更意味著我們的管理架構和企業文化也要提升。所以，復星集團正在發力構建 One Fosun 平台，通過管理架構的不斷迭代，打造出一個「靈動的小前台 + 強大的中後台」的立體作戰系統。而且，One Fosun 平台將會是一個符合移動互聯網、新技術背景下的組織體系，通過精幹、高效和強有力的中後台，為前線「作戰部隊」持續賦能。

在管理方法上，我想復星不僅不會消滅競爭，我們還會更加鼓勵一定灰度的存在。我們所說的灰度，是指各個團隊之間的業務邊界並不會嚴格劃定，要有適度的重複。就像一支足球隊，每個位置上一定不會只有一個運動員，而最終能上場的肯定是最好的、是從競爭中「殺」出來的。這樣的人、團隊是成熟的、可信任的。

繼續增強復星的綜合金融能力

深厚的產業運營、以保險為核心的綜合金融能力、全球化視野與能力，是復星內在的三個最強基因。特別是復星已經在全球佈局了保險、銀行、證券、資產管理等眾多金融類業務，我們必須要有「金融 + 產業」無縫對接的能力，繼續提升我們的綜合金融能力。

我們會進一步加強與保險資金匹配的投資能力嫁接，尤其是固定收益投資能力的建設。我們德國 Run-Off 平台的第一個壽險資產包已正式運營，復星旗下各個保險公司將會更加主動地尋找、嫁接復星的資源和能力。我們鼓勵符合復星戰略的大項目專項基金設立；我們將主動推動存量資產的證券化，打造主動對接資本市場的能力。

紀律，紀律，紀律，重要的事一定要說三遍

復星作為一家全球性的投資集團，我們一直堅持價值投資。但我們所關注的價值，並不是一定要價格最低；也不是與別人比較，說我們投資的估值一樣或者更低。「對價值的重新發現、對增長的重新發現」，我們必須要抓住別人沒抓住的價值和增長點，這是復星價值投資的核心。

與此同時，我們的投資還一定是相互、雙向的「賦能增值」，把復星的產業能力、金融能力和全球化能力嫁接給各個企業，我們要支持旗下各個企業不斷成長；也希望尋找更多能為復星生態系統賦能的企業。復星也絕不盲目追求所謂的「風口」、「概念」，我們一定有並始終堅持復星自己的價值判斷。

復星是一個精英組織，復星的同學們都必須是比別人快 0.01 的精英

二十五年走過來，我深刻的明白要實現這麼多目標真的不容易。如果不是精英組織，一定沒法成功。所以，復星從來都是要打造一個精英組織，復星的同學們必須是精英。

復星眼中精英的標準，我想可以用「0.01」來概括，即：我們需要找到那些能夠比最快的人還要快 0.01 的人；我們希望找到那些比別人在學習上更強 0.01 的人；我們更願意僱佣那些能夠比別人多積累 0.01 的人。現在，我們的確有一大批更加年輕、專業、有全球視野、同樣富有企業家精神的同學湧現出來，在各個層級承擔起更多的責任。這是復星最最重要的資產，也是復星能持續向前走的動力源泉。

反過來，復星現在最不能接受的就是平庸的人，尤其是那種有簡歷沒成績、有經驗沒創新、不能持續學習成長的人，要堅決淘汰。我們說的精英，就是能跑在同齡人的前面，在各種專業能力上能夠超越別人、比別人更創新的人。

在精英組織的打造中，我們還非常強調兩點：一是「Glocal」，即「Global+Local」，強化深入當地的團隊打造；二是復星的全球合伙人制度。

Glocal，深入當地的團隊建設

在過去幾年中，復星先後在日本、英國、俄羅斯、巴西和印度等國家收購或建立起了深入當地的本土公司。他們本身就有對當地市場的豐富經驗和資源，再加上復星的全球能力，實踐證明這種組合具有強大的爆發力。像日本的 IDERA 團隊，加入復星兩年多，已經完成了多個項目，並與三井物產共同設立了 J-REITs 在東京成功 IPO，形成投融管退的閉環；英國 Resolution 團隊，在完成收購倫敦金融城 Thomas More Square 項目之後，最近又完成對法蘭克福 Estrella 甲級商業辦公樓的收購；俄羅斯歐亞資本也取得了不俗的成績。這種組合，將成為復星在未來非常重要的業務發展模式之一。

與此同時，復星也非常鼓勵和支持有好的想法、有企業家精神的團隊與復星共同創業、內部創業，無論你是外部的科學家、還是內部的同學們。特別是在技術研發、創新創造方面，因為需要有持續的耐心投入，我們更加鼓勵。但是，你團隊的水準也一定要是全球領先、高效的，和復星相吻合的。

愈發具有活力的全球合伙人制度

在復星精英組織裡，我覺得對精英們的最高認可，就是能成為全球合伙人 [2]。復星的全球合伙人雖然有激勵，但更是一種榮譽，是一種責任，是一種對復星文化、使命和戰略的高度認同。在今年年初，復星又宣佈了新一批全球合伙人；同時，復星集團下屬各個板塊也在積極地建立多層次的合伙人制度。

復星的全球合伙人，不僅是復星業務上的合作伙伴，更是企業的主人、使命和戰略的實踐者。全球合伙人團隊正在復星的發展中承擔越來越重要的角色，這包括：復星的合伙人一定具有「自我驅動」的精神，不用揚鞭自奮蹄；具有「主動閉環」的意識，要去主動了解、對接復星的資源，推動協同發展；從骨髓裡認同復星的文化，有大局觀，以集體利益為最大。每一位合伙人都要不僅能在某一領域獨當一面，還要以復星集團利益最大化的思路去打通、整合內外部資源，深展復星的生態系統。

但復星的合伙人也絕不是終身制，每年都會有新增和退出。復星最希望兩類人能成為我們的全球合伙人，一類是能獨當一面，為復星做出巨大貢獻的人；另一類是深刻認同復星的文化和戰略，年富力強、有巨大發展潛力、願意不斷向高處攀登的同學。對這兩類人，我們都將給予鼓勵、重視和發展機遇。

最後，我想再和大家分享我深信的兩句話：

第一句：人真正相信的東西是最有力量的；

第二句：學習是我們最大的智慧，甚至是唯一的智慧。

所以，2017 讓我們一起不斷學習、感受這個世界所發生的變化；對國家有情懷、對客戶有情懷、對我們的產品有情懷；保持一顆創業者的心，保持對新鮮事物的好奇，保持對周圍環境的敏感；做對的事、做難的事、做長遠的事、做有挑戰的事、做真正能創造價值的事，借助更好的科技手段服務我們的客戶。

我們共同走過了二十五年，相信今天將只是復星歷史上一個小小的「里程碑」，未來我們一定會更加美好！

再次感謝每一位支持和幫助過復星的人，祝大家「復星高照」！

郭廣昌

2017 年 3 月 28 日