巴菲特尤為看重的八項企業家特質

書名：《商界局外人：巴菲特尤為看重的八項企業家特質》

作者：（美）威廉·桑代克

出版社：北京聯合出版公司

出版時間：2016年9月

內容簡介

約翰·馬龍20多年創造900倍收益、迪克·史密斯34年創造684倍收益、湯姆·墨菲29年創造200多倍收益……平均業績超傑克·韋爾奇7倍，超標准普爾20倍，他們用無可置疑的數據證明自己是最偉大的CEO。背景、行業、方法不同，但在對商業本質的把握上，他們出奇一致。既保守又十足顛覆，既謹慎又瘋狂，他們就是商界「局外人」。永遠用「局外」視角發現新機會，以理性為盔甲屏蔽行業的浮躁。

商界局外人視資本配置為核心任務，以現金流為所有工作的根本目標。行業選擇標准、去中心化的組織體系、精明的避稅措施、靈活的資本籌措手段、簡潔明晰的決策方式……商界局外人堅定地固守自己的原則，而死去的同行卻不斷在他們腳下堆積，把他們推到前沿，成為行業的旗手。

以投資的視角看待管理，使得管理和投資在商業本質層面上回歸統一。狐狸一般的商界局外人在投資和管理間爐火純青轉換手法，成為他們創造驚人業績的根本保證。

作者簡介

威廉·桑代克

巴菲特、比爾·阿克曼盛贊的投資精英。老牌PE胡薩托尼克合伙公司（HousatonicPartners）創始人。

斯坦福商學院信托基金受托人、大西洋(600558,股吧)學院信托基金主席。美國煤炭巨頭康索爾能源（ConsolEnergy）董事長以及多家知名上市企業董事。

哈佛商學院、斯坦福商學院特約講師。

用理性打磨自身特質的偉大CEO

《紐約客》醫學專欄作家阿圖·葛文德（AtulGawande）用「積最的背離者」（positivedeviant）描述醫學領域中那些效率異常高的優秀人士。對葛文德來說，我們理應研究這些局外人，向他們學習，從而改進自己的業績。令人感到驚訝的是，在商業領域，表現最佳者卻沒有得到像在醫學、法學、政治或體育等領域一樣的仔細研究。研究過亨利·辛格爾頓之後，在一群才華橫溢的哈佛大學MBA學生的幫助下，我開始研究其他案例，希望找到那些能輕而易舉打敗同行和傑克·韋爾奇的公司（就各自相對的市場表現而言）。正如在本書前言中所引用沃倫·巴菲特的話，結果表明，這些公司（及其CEO）實乃鳳毛麟角。經過對哈佛商學院貝克圖書館內數據庫的廣泛搜索，我們僅發現了另有7家公司同時滿足上述兩個條件。

非常有趣的是，與特利丹公司一樣，這些公司和其CEO都不為人所知。許多知名度很高的CEO，其業績與上述公司的CEO也存在巨大差距。

顛覆式創新，「局外」視角引發的方法革命

在媒體報道中，當代成功的CEO通常是那種有着超凡人格魅力、以行動為導向的領導者，韋爾奇就是代表。他在一座金碧輝煌的辦公大樓里上班，身邊圍繞着一大群刻苦工作的MBA。他乘坐公司的噴氣式飛機旅行，花費大量時間在各經營部門巡視，和華爾街分析師會談，出席各類大型會議。「如搖滾明星一般」通常被用來描述這些來去匆匆的CEO，新東家通常會進行廣泛的篩選，然後把他們招入麾下。通常情況下，他們的上一個崗位也總是知名企業的CEO。

自從2008年9月雷曼兄弟公司崩潰之後，這個高調的CEO血統開始遭到種種詆毀。這是完全可以理解的。當他們乘坐公司的噴氣式飛機四處巡視、解雇工人、從事往往會損害股東利益的大規模交易時，他們被公眾認為是貪婪的（很可能是欺詐的）、冷血無情的。簡而言之，他們看上去非常像《學徒》（TheApprentice）中的唐納德·特朗普。在這個真人秀節目中，特朗普毫不掩飾其貪婪、傲慢，毫無顧忌地進行自我推銷，與富蘭克林推崇的價值觀真是風馬牛不相及。

然而，辛格爾頓村村民卻強有力地反駁了這一刻板印象。他們中的每一位都只在一家公司擔任過CEO，大部分人此前只有非常有限的管理經驗。沒有一個人是從某個非常高調的職位跳到這份工作上的，除一人之外，他們都是本行業和公司的新手。其中只有兩個人獲得過MBA學位。他們這個群體既不吸引也不尋求聚光燈。更進一步說，他們相對默默無聞地工作，通常只被屈指可數的幾個老到的投資人和追捧者所賞識。

他們這個群體推崇那些老派的、不現代的價值觀，包括節儉、謙和和獨立，既保守又膽大。他們通常在簡陋的辦公室里工作（並對此深感自豪），對免費使用公司飛機的額外福利，總是避之不及。他們盡可能遠離聚光燈，很少和華爾街或商業媒體打交道。他們還主動避開銀行家和外部顧問，更喜歡他們身邊精挑細選出的某些人。本傑明·富蘭克林肯定會喜歡上這些伙計。這是一群婚姻美滿的中年男人（有一位是女性），過着貌似波瀾不驚、四平八穩、悶頭做善事的生活。然而，在他們的商業生涯中，他們既不盲目固守傳統，也不傲慢猖狂。他們是「積最的背離者」，骨子里都是敢於突破樊籬的人。

「偶像破壞者」這個詞源自中世紀希臘語，本意指「砸壞偶像的人」。這個詞逐漸演變，有了更廣的含義，意指某個人決意要與眾不同，驕傲地背離常規。最初，破壞偶像的人主要來自崇拜偶像社會（和神廟）的外部。他們是社會規范與傳統的挑戰者，他們使拜占庭人感到恐懼。本書所研究的CEO沒什麼讓人害怕的，不過他們與其古代前輩之間有着饒有趣味的相似之處：他們也是局外人，蔑視那些長期以來一直被認可的傳統方法（比如支付紅利或者是避免股票回購），珍視他們自己的非正統性。和辛格爾頓一樣，這些CEO一貫做出與其同儕迥然有別的決策。然而，他們也不是盲目地逆向操作。通過仔細分析，我們就可以發現他們其實是在發起一場充滿智慧的「破除偶像運動」。其主要表現通常是一些非比尋常的財務指標，這些指標迥異於行業及華爾街傳統。

他們的「叛逆」運動類似在《點球成金》（Moneyball）一書中比利·比恩（BillyBeane）所做的事。奧克蘭運動家棒球隊經常遭遇現金短缺，身為球隊總經理的比恩，利用統計分析，在面對那些更富有的競爭者時贏得了先手。其方法的核心是新的指標——上壘率和多壘安打率。比起本壘打、擊球率和打點等傳統的統計三駕馬車，這些指標與球隊勝率有着更高相關性。比恩在分析上的洞見影響着他管理球隊的方方面面，從起草和變化戰略，到競賽中是否要偷壘或犧牲短打。在所有這些領域，他的方法都非常不正統，然而也最其成功。雖然其球隊的薪資總額在聯盟中倒數第二，但在他任職的6年中卻4次打進了季後賽。和比恩一樣，辛格爾頓和這里的其他7位CEO也都找到了獨特的、打破常規的業務管理方法。這就招致同儕和商業媒體的諸多評論和質疑。仍然和比恩一樣，他們的結果是傑出的，輕而易舉地超過了有着傳奇色彩的韋爾奇和本行業的對手們。

他們的背景五花八門：一位曾經繞月飛行的宇航員，一個此前沒有業務經驗的寡婦，一個家族生意的接班人，兩位精通數學的博士，還有一個此前從未管理過企業的投資人。雖然對扮演CEO的角色來說，他們都是新手，他們卻都有一組重要的特征，包括新穎的視角和對理性的堅守。

以賽亞·伯林（IsaiahBerlin）在一篇論述列夫·托爾斯泰的著名文章中，引入了狐狸與刺蝟的對比，很有啟發性：狐狸知道非常多的事情，而刺蝟只知道一件事，卻了解得非常透徹。絕大多數CEO都是刺蝟：他們成長於某個行業之中，到擔任最高的職務時，已經對之了解得非常通透；這就和刺蝟有許多相似的特征，包括技能純熟、專業化和專注等。不過狐狸也有許多吸引人的特征，包括能在不同領域之間創造聯系、創新等。本書的商界局外人是不折不扣的狐狸。他們熟悉其他公司、行業和准則，憑借這種廣度形成了全新的視角，而這種視角又反過來幫助其形成新的方法，最終產生傑出的成果。

破除同儕壓力，理性是最好的解毒劑

在伯克希爾哈撒韋公司1986年的年報中，沃倫·巴菲特回顧了他做CEO的前25個年頭。他總結道，自步入職業生涯以來，他所獲得的最重要也最令人吃驚的經驗是，企業間存在一種神秘的力量，就像青少年的同儕壓力，驅使着CEO們去模仿同儕的行動。他給這種強大的力量起了個綽號叫「同儕壓力」（institutionalimperative）。他發現，這種力量幾乎無所不及，這警示着有效率的CEO必要找到某些手段來避免其干擾。

本書中的商界局外人都成功避免了這種力量的潛在影響。怎麼做到的呢？在一種共有的管理哲學及世界觀中，他們找到了解毒劑：它滲透於公司組織和文化，驅使他們做出關於經營和資本配置的決策。盡管他們是獨立地找到了各自的管理哲學，即便這個CEO團體中行業和背景天差地遠，但令人驚訝的是，其管理哲學的要素卻是如此相似。商界局外人都管理着一家高度去中心化的組織；進行過至少一次大規模的收購；形成了不同尋常的基於現金流的經營指標；並回購了大量本公司的股票。沒有一個人進行過高額分紅，或者是為華爾街投資指南提供過素材。他們都從各自的同行和商業媒體那兒收到了相同的嘲諷、驚嘆和懷疑；同樣也都在各自非常長的任期內（平均20多年），取得了讓人目瞪口呆的、難以置信的業績。傳統意義上，商業世界可以分為兩個基本陣營：那些管理公司的人和那些投資給他們的人。從這些商界局外人身上獲得的經驗表明，存在一種界定CEO工作的新穎、微妙的理念。它較少強調魅力型領導力，更重視對公司資源的細心配置。

本質上，這些商界局外人思考問題時更像投資人，而不是經理人。究其根本，他們都對自己的分析技能充滿信心；在那些罕見的情況中，當他們發現在價值與價格之間出現了非常突出的差異時，他們就准備大膽地采取行動。當自己公司的股票被低估時，他們就買入（常常是很大的數量）；當自己公司股票昂貴時，他們就用其置換其他公司股票或籌集廉價資本為未來的增長提供資金。如果找不到讓人心動的項目，他們就安於等待，有時候要等非常長的時間。在大眾影院公司（GeneralCinema）迪克·史密斯的例子中，長達整整10年。長期來看，這種有條理的、系統的「高拋低吸」為股東帶來了高額回報。

異類，堅持獨立思考的狐狸們

此番對CEO工作的重新界定源自他們共有的（也是不同尋常的）背景。所有這些CEO都是商界局外人。他們都是首次擔任CEO（半數人獲得這份工作時還沒到40歲），除了一位之外，對各自的行業都是新手。他們沒有被此前的經驗或者是行業傳統所束縛。他們的綜合履歷展示出新穎視角所具有的強大力量。在多個領域里，新穎視角一直是創新的催化劑。在科學界，提出「范式轉換」（paradigmshift）概念的托馬斯·庫恩（ThomasKuhn）發現，最偉大的發明幾乎毫無例外都是新來者在非常年輕時做出來的（想想那位前出版商本傑明·富蘭克林，他在中年時馴服了閃電；或者是愛因斯坦這位前專利局職員，他在27歲時推導出了E=mc2）。

馬爾科姆·格拉德威爾（MalcolmGladwell）在他的暢銷書《異類》（Outliers）中提出了一條經驗法則：在許多不同領域里，要成為某一方面的專家至少需要一萬個小時的練習。照此說來，這種由新式CEO所構成的團體取得的巨大成功，是否遵循「一萬小時法則」呢？可以肯定的是，在到達最高點之前，商界局外人中沒有一個曾經作為經理人干過一萬個小時，也許他們的成功恰恰表明在精通和創新之間存在重大差別。格拉德威爾的法則可以讓人成為專家里手，卻不一定可以用作創新的指南。正如本部分開頭所引約翰·坦普爾頓的話，相對優異的業績需要新思維；這些商界局外人的世界觀核心是對理性的信奉、對分析數據與獨立思考的信奉。

這8位CEO都不是充滿超凡人格魅力的夢想家，也不會被堂而皇之的戰略聲明所迷惑。他們天性講究實用、持不可知論。通過注意力聚焦，他們給自己的文化和溝通穿上了盔甲，從而系統地回避掉了傳統觀念的干擾。科學家和數學家們通常都認為簡潔和復雜是「一枚硬幣的正反面」。每一個商界局外人都深諳數據之道（很多人都擁有工程學位，而不是MBA），具有一種簡化天賦，他們能堅守業務的經濟本質，屏蔽來自同儕和媒體的聒噪。在所有這些案例中，正是這一點引導着商界局外人們聚焦於現金流，放棄了對「華爾街聖杯」報告期盈余的盲目追尋。絕大多數上市公司CEO都專注於最大化每季度的凈收益；考慮到這是華爾街中意的指標，這麼做是可以理解的。然而，凈收益只是一把鈍器，它會因債務水平、稅收、資本開支和以往收購歷史等方面的差異而出現巨大扭曲。結果就是，商界局外人們（其掌管的公司經常有着復雜的資產負債表、活躍的收購項目和較高的債務水平）相信，創造長期價值的關鍵是最優化自由現金流。這種對現金流的重視反映在公司管理的方方面面——從他們支付收購和管理資產負債表的方式，到他們的會計政策和薪酬制度。

這種對現金流一心一意的專注正是他們破除偶像的基石。它始終引導着這些人的注意力像激光射線一般投向不多的幾個精選變量。它塑造出每個公司的戰略，通常與他們的同行背道而馳。對於20世紀七八十年代的亨利·辛格爾頓來說，那就是股票回購；對於約翰·馬龍（JohnMalone）來說，那就是對有線電視注冊用戶數的不懈追求；對於比爾·安德斯（BillAnders）來說，就是拆分非核心業務；對沃倫·巴菲特來說，那就是保險浮存金的形成和配置。他們的世界觀核心是這樣一種信念，CEO的首要目標就是最優化每股的長期價值，而不是組織的增長。這或許聽起來是一個顯而易見的目標，然而在美國商業界，對「變大」的渴望根深蒂固。更大的公司能得到媒體的更多關注，其高管就可能拿到更高的薪水，更可能被邀請加入聲名顯赫的董事會和俱樂部。這一切帶來的結果就是，很難看到某個公司會主動削減自己的規模。然而，通過回購，差不多所有商界局外人都大幅削減了流通股規模。通過資產出售或者是調整投資方向，絕大多數人也削減了他們初始的經營業務。他們並不羞於出售（或者關閉）表現欠佳的部門。事實證明，增長與最大化股東的價值並不相關。1979年，亨利·辛格爾頓非常難得地接受了《福布斯》雜志的采訪，在他的話語中，充分展現了他對現金流的實用主義的關注，以及一種破除偶像的傲驕心態（帶着一絲粗獷）。「買進了許多公司之後，我們反思了自己的業務。得到的結論是，現金流是關鍵……我們針對現金增值和資產管理的態度來自於我們自己的思考，」他又補充道（似乎他需要這麼做），「它不是抄襲別人的。」