聯想的困局

從某種意義上來說，聯想過往的成功也是裹挾於時代洪流的結果。當潮流褪去，當新的大潮奔來時，柳傳志和他的聯想又能怎樣呢？

聯想如何也不會想到，兩年前的一次投票竟在如今這樣一個敏感的時刻被重新提起來。

在這場關於聯想的嘈雜風波中，柳傳志最終還是站了出來。「萬眾一心，同仇敵愾，誓死打贏」這種過了時、完全不符合公眾語境的措辭早已「不合時宜」，但柳傳志還是不得不發聲。

此事剛過又起波瀾，網傳中央某采購中心就電腦產品采購例行向各PC供應商征求建議，在支持國產操作系統上，聯想投下反對票，導致國產系統以3:4敗北。

聯想於21日晚發布聲明稱，央采中心就使用Windows+國產Linux雙系統整機方案向與會廠商征詢意見，聯想集團提出的建議是使用單獨國產Linux系統整機方案。

對於這家成立於1984年的公司而言，今年的確是一個糟糕的年份。那麽，當我們冷靜下來站在公司發展的層面去看聯想時，它真正的困局又在哪裏？

先不說話，來一組數據。

早在去年第一季度，聯想就喪失了保持了四年之久的全球 PC 市場冠軍的寶座，轉而由惠普取而代之，當季度聯想電腦出貨量的環比增速僅僅只有1.7%，而惠普則達到了驚人的13.1%。一年之後，惠普繼續鞏固著其執全球電腦市場牛耳的優勢，而聯想則不溫不火，和去年第一季度的出貨量相比沒有任何改變，停留在了這塊市場老二的位置上。

聯想的狀況就和電腦市場幾乎如出一轍，我們依舊在使用著，它的存在感依然極強並且擁有著不小的話語權，但是，每個人都清楚，這塊市場以後也僅僅是如此而已，不會再有多少成長性和驚喜了。

到了五月初，聯想最終被踢出了恒指，自2013年加入恒生指數以來，這家公司股價跌幅已經超過56%，而這已經是它第二次面臨如此窘境。在千禧年的時候，它來了，隨著之後收購 IBM 後業務的持續下滑，它在2006年又走了。

截至2017年9月30日的17/18財年半年財報顯示，聯想公司營收為217.73億美元，環比增幅只有2%，和去年同期相比，毛利潤出現了5%的虧損，利潤僅僅只有9900萬美元，出現了高達69%的下滑。
從四大業務群來看聯想在此期內的表現。

電腦及移動設備部門(PCSD)收入為153.87億美元，在整個公司收入中的比重將近71%，稅前利潤環比下滑了15%。移動部門(MBG)營收為38.23億美元，盡管在拉美和西歐地區分別取得了63%和96%的增長，然而其智能手機出貨量環比增幅僅僅只有6%，不計非現金合併收購相關花費，該業務群稅前運營虧損為2.61億美元。

數據中心部門(DCG)的營收為19.47億美元，同比下滑了10個百分點，不計非現金合並收購相關花費，其稅前運營虧損為2.14億美元。聯系創投業務(LCIG)關注於 AI、VR/AR、物聯網、大數據方向，投資領域包括制造業、健康及運輸，非設備營收將近7億美元，資本孵化及其他產品創造的收入達到6.17億美元。

從區域來看的話。中國在期內公司收入中的比重為25%，其稅前利潤為1.98億美元，美洲地區則占據了31%的份額，稅前虧損了1800萬美元，亞太地區的稅前虧損為5400萬美元，歐洲中東及非洲地區在期內公司收入中的比重為27%，稅前虧損達到了4200萬美元。

可以看出來，聯想現在依然是一家不折不扣的電腦公司，而從某種角度來看，它也是一家不折不扣的國際化公司，畢竟，海外市場在其營收中的比重達到了3/4——雖然海外業務一直在持續侵蝕聯想的利潤。

於電腦業務而言，聯想在2005年的收購幾近火中取栗。

IBM 向 SEC 提交的報告顯示，電腦業務在2001年虧損3.97億美元，2002年為1.71億美元，2003年為2.58億美元，2004年上半年已虧損1.39億美元，到2004年已經累計虧損近10億美元。

而截止2004年3月的聯想2003財年的營收為231.8億港元，折合29.7億美元，凈利潤則只有10.5億港元 ，折合1.353億美元。為了收購 IBM 的電腦業務，聯想向 IBM 支付了6.5億美元的現金以及價值6億美元的聯想集團普通股，同時還要承擔該業務5億美元債務。

雖然背上了沈重的財務負擔以及在未來越來越顯現出失敗的國際化融合弊病，但此時的聯想的確靠著這個機會獲得了前所未有的大好機會，在 PC 市場上的份額迅速追趕到近落後於戴爾、惠普的位置。

唯一的問題是，還未來得及消化國際化的煩惱和紅利，PC 市場的衰落就遽然來到，2007年蘋果發布第一代 iPhone 後，這股趨勢便再也阻擋，在經歷了2010年最後的回光返照之後，全球 PC 出貨量自2012年開始陷入了持續至今的下滑趨勢。

傾巢之下焉有完卵。

聯想成立二十年時的國際化轉型最終傾覆在了時代的浪潮之中。

不妨讓我們比較一下其他公司。

首先，我們選擇的是小米，這家公司在過去8年間迅速崛起，依靠移動智能紅利成為當代中國最成功的互聯網公司之一，在2017年，其智能手機業務收入為805.63億元人民幣，在公司總營收中的比重超過七成。

相較而言，聯想和小米都是硬件公司，不同的的地方在於，前者成立於中國的前互聯網時代，有著其特殊的資本和市場背景，享受了電腦硬件在中國繁榮的紅利，而小米則誕生於移動互聯網時代，作為一家完全的民營公司，其定位是一家「以手機、智能硬件和 IoT 平台為核心的互聯網公司」。

自2015年到2017年，小米公司銷售及推廣開支、行政開支研發開支在成本中的比重分貝分別為2.9%/1.1%/2.3%、4.4%/1.4%/3.1%、4.6%/1.1%/2.7%，這家公司的研發支出在過去三年裏已經從15.11億元增長到了31.51億元人民幣。

與此同時，自2015財年到2017財年，聯想公司的研發支出分別為12.2億、14.91億、及13.61億美元，雖然絕對數量遠遠超過了小米，但是增長趨勢卻完全無法相侔。

如今外界對即將登陸港股的小米公司的估值約在600億~1000億美元，而聯想現在的市值僅僅只有不到460億港幣。

再來看看它現在最大競爭對手惠普的情況。

自2015財年到2017財年，惠普研發支出分別為11.91億、12.09億及11.9億美元，從絕對數值上來看甚至還不如聯想，然而，前者的營收分別為514.63億、482.38億及520.56億美元。

對比聯想、小米和惠普三家公司，聯想公司最近三個財年的研發支出在總支出的比重分別為3.08%、3.89%和3.68%，無論是從比重還是金額上來說，都強於惠普和小米公司，但是從營收或股市上的表現來看，它又遠遠遜色於兩家公司。

事實上，聯想是一家在研發投入中並不吝嗇的公司，而且，從和上述兩家公司的比較來看，研發投入和公司表現的關系也沒有我們想象得那麽密切。

不妨再看看戴爾的案例。

截至2018年2月2日的戴爾公司2018財年財報顯示，該公司期內營收為786.6億美元，研發支出為43.84億美元，在總支出中的比重為7.48%。

而在過去三個財年裏， 戴爾公司在2017年及2016財年的營收分別為616.42億和509.11億美元，研發投入則分別為26.36億和10.51億美元，在總支出中的比重分別為5.4%和和2.47%。

在2018財年，戴爾的客戶解決方案部門(CSG)營收為394.55億美元，基礎設施解決方案(ISG)收入為306.52億美元，VMware 部門為79.25億美元。同比增速分別達到了7%、41%和146%。

可以看到，戴爾已經從一個計算機設備廠商漸漸轉型成為方案提供商，由 EMC 的信息儲存部門和戴爾原有的企業解決方案集團合並的 ISG 部門和雲計算服務部門 VMware 取得了極高的增速，在未來將會逐漸成為戴爾公司的業務中堅。

而在2017財年，惠普公司個人系統部門的營收為333.74億美元，其中，筆記本電腦、桌面電腦及工作站營收合計321.22億美元，打印業務營收為188.01億美元，計算機硬件業務在惠普集團營收中的比重超過61.7%。

不難發現，相比惠普、聯想這樣以計算機硬件為主要營收來源的公司，戴爾公司的業務構成無疑更合乎未來產業發展的趨勢，與此同時，後者的營收和市值也更高，而且，無論是絕對值還是增幅，它的研發支出明顯比聯想和惠普高出很多。

再來對比一個更熟悉的案例。在過去三年，華為的營收分別為3950億、5215億及6036億元，其研發支出分別為596.07億元、763.91億元及897億元人民幣，以研發強度(R&D Intensity)來衡量的話，同樣是硬件企業的華為和美國的高科技公司相比也不遑多讓。

毋庸置疑，研發上的高投入正是華為能脫穎而出的重要原因。

自1998年柳傳志提出“貿工技”的聯想路線以來，「技術」是否真得排在公司發展的末位了呢？

在聯想17/18財年半年期中，其銷售及分銷費用為14.6億美元，行政費用為8.47億美元，而研發費用僅僅只有6億美元，在一個財季之後，三項費用分別增加到了22億、13億及9.46億美元。無論是從絕對量還是增長速度來看，研發支出在聯想公司都是最小的。

截至2010年，在S&P500中的企業裏，IT 公司的研發支出是最大的，佔了全部支出的28%，研究者選取了其中60家公司，分析了它們2001年到2010年的數據，最終得出結論：

研發支出和收入之間有著明顯的關系；通過比較研發支出和銷售增長的環比變化趨勢，研究者發現，一個公司開發出創新產品而且市場對此存在著需求的話，那麽其營收必然增加，研發促進創新，創新則有可能刺激市場需求。

研發支出對毛利率同樣有著顯著的影響；一個公司的研發強度增大，它原料及人力成本就可能會削減下去，而這毫無疑問地將提高產品的毛利率。而對於那些已經擁有創新優勢的公司，它們也可以在產品服務品質上提供更多的差異化優勢並因此提高售價，最終，這也將提高公司的毛利率。

研發支出和科技創新存在著負相關關系；比較研發強度和收入與非流動資產之間的關系，研究者發現，當公司增加研發支出開發出新技術的時候，他們就會將其註冊為專利，而這將成為公司的無形資產，研發投入增加的結果是，利用無限資產而非實際創新來和對手競爭，而這些無形資產不僅對創新沒有實際效用也不會增加公司的營收。

研究者對包括蘋果、戴爾、IBM、惠普、英特爾及微軟在內的6家公司測試研究模型的結果也都支持了這一結論，也就是說，一家公司研發開支在專利或無限資產上投入太多，試圖以此來壓制競爭對手或避免法務糾紛的話，那麽，往往得不償失。

另一組研究在《商業周刊》(Businessweek)評選的2014年全球100家信息技術公司中選取了40家企業來進行研究，最終，他們也發現了有趣的結果：

一般而言，公司在研發投入四年之後，這筆支出才會產生收益； 比起研發投入低的公司，研發成本較高的公司的營收也更多；研發強度大的公司的 P/E 較為穩定，而且比起研發強度小的公司明顯要高很多，也就是說，對研發投入大的公司，投資者往往傾向於給予他們高估值。

對研發投入的意義有了更深入的認識後，我們現在可以得出這樣的結論，實際上，聯想早就改變了先前的「貿工技」路線，它對研發和技術的重視程度實際上超過了外界的想象，這家公司現在是全球擁有超級電腦500強第二多的公司。

然而，在消費者眼裏，這依然是一家收購了 IBM 電腦業務和摩托羅拉移動業務不僅毫無起色反而日漸失去光彩的公司。

自1998年柳傳志提出“貿工技”的聯想路線以來，「技術」是否真得排在公司發展的末位了呢？

在17/18財年半年期中，其銷售及分銷費用為14.6億美元，行政費用為8.47億美元，而研發費用僅僅只有6億美元，在一個財季之後，三項費用分別增加到了22億、13億及9.46億美元。無論是從絕對量還是增長速度來看，研發支出在聯想公司都是最小的。

在時代風雲急促變化的關鍵時刻，聯想在研發上的投入並不足以挽救其漸漸被時代潮流拋棄的命運。

這種宿命感隨著歷史巨輪的轟隆前進而愈加冷酷殘忍地表現在了聯想的發展之中。

在2010年，聯想推出了樂 phone 希望以此擠進移動互聯網戰場，然而卻效果平平。隨後，聯想在2014年從 Google 手中拿下了摩托羅拉移動業務，這筆收購幫助它成為了全球僅次於蘋果和三星的第三大智能手機公司。

為此，聯想需要支付 Google 6.6億美元現金，而其余15億及價值約7.5億美元的聯想集團股票則以三年期本票支付。摩托羅拉移動在 Google 手裏已經造成了28億美元的虧損。聯想集團時任 CEO 楊元慶還表示，有信心在完成收購的4至6個季度內幫助摩托羅拉移動扭虧為盈。

結果，截止2016年3月30日的聯想2015財年財報顯示，公司期內收入為449.12美元，並出現了1.28億美元的凈虧損。收購摩托羅拉移動後的第26個月，聯想移動業務收入為97.79億美元，稅前經營虧損則達到了4.69億美元，智能手機全球銷量共計6600萬部，同比下跌13%，在全球智能手機市場上的份額僅為4.6%，不僅無法望三星與蘋果項背，反而被華為、OPPO及 vivo 先後超過。

而今，在智能手機市場上，奮力掙紮卻屢戰屢敗的聯想最終淪為尷尬的 others 的角色。

於是乎，聯想聲勢浩大的自救運動又失敗了，這個 PC 巨人最終發現，在這個新興的智能手機市場上，自己扮演的竟然是看似不可戰勝的巨人哥利亞的角色，而他的年輕對手們，遊弋在戰場上，僅僅只使用手中的投石器，便將他擊倒在地。

在 PC 時代和移動互聯網時代的這兩場失敗之間，是自2004年底擔任聯想集團董事長到2009年被柳傳志接替的楊元慶的失落仿徨四年。

2011年，聯想重回正軌，柳傳志退下而楊元慶重新執掌大權，權力的交替輪轉如此尋常，每個人對此都有著讓人匪夷所思的熟稔。

就在聯想顛簸著行駛在歷史快車道的同一年，就在北京，著名的西山壹號院開盤，它的操盤手就是那個曾經年少輕狂不可一世而被柳傳志狠狠教訓過的孫宏斌。1990年時，這個在聯想風生水起的山西人因為挪用公款而被捕判刑入獄，很多年以後，大家都會這樣傳說，孫宏斌淪為階下囚後，楊元慶在東宮才能坐穩。

就在楊元慶和孫宏斌分別再次登上自己人生巔峰的同一年，一家叫樂視的公司在中國創業板上市，隨後幾年裏，賈躍亭和他的這家公司將會把整個商業圈攪得天翻地覆。

自90年代到這三人各自風光的二十多年裏，在最中間的一個節點上，楊元慶和聯想本來也有機會比任何人都更能乘上歷史的東風。

世紀之交的世界，全都沈浸在互聯網的財富神話中。

2000年2月，李澤楷的盈動數碼以讓人瞠目結舌的資本運作收購了香港電訊，重組後的電訊盈科在股市上的市值一度超過5800億港元，就在這年3月，柳傳志和李澤楷會面，宣布共同合作發展寬帶互聯網，其後，聯想股價迅速攀升，市值一度增長到了800億港幣。

FM 365曾經請來謝霆鋒和周迅代言

沒有多少人能夠抵禦得了這種誘惑。

這年4月18日，在經過了一系列極盡能事的宣傳之後，FM365正式上線，到了當年11月，這個網站的瀏覽量高達四千多萬，然而，聯想內部對此並不滿意，他們當初的目標沖進全國前三，在此前的誓師大會上，楊元慶甚至發出了互聯網業務收入達到100億元的豪言壯語。

顯然，這又是楊元慶的一廂情願而已。

在互聯網泡沫破滅的同時，聯想的互聯網試水在和美國 AOL 的合作中最終徹底陷入覆水難收的境地，到了2001年11月，隨著中美兩家公司的合資公司的成立，FM365最終土崩瓦解，而到2004年初，聯想和 AOL 終於分道揚鑣，他們自此對互聯網噤若寒蟬，甚至連 FM365的域名都被遺忘了。

假使聯想在過去二十多年裏能夠把握住上述任何一次機會，那麽今時今日的聯想會是怎樣一番面貌呢？

沒有人清楚柳傳志是否有過這樣的悵惘，但是，多年以後，遇見賈躍亭聽到他口若懸河地講述自己的生態計劃後，老人再也按捺不住自己內心的激動，甚至將這個同樣是來自山西的年輕人比作為「中國版的傑克·韋爾奇」，柳傳志甚至一度產生過讓這個手段驚人的年輕人來重組聯想那半死不活的手機業務的念頭。兩人傾蓋如故。

2016年1月，柳傳志去見了賈躍亭，三個月後，在時任中國企業家俱樂部主席柳傳志的保薦下，賈躍亭得以火線入會成為理事，到了秋天，樂視汽車獲得的10.8億美元首輪融資中，參與投資的就有聯想控股，而其他包括民生信托、新華聯等投資方在內，其主事人也都是俱樂部理事。

然而此後沒多久，賈躍亭就正式承認，樂視陷入了資金鏈危機，恰如每一個跌宕起伏的時代都有峰回路轉的劇情。

一百多天後，孫宏斌入局了，帶著他的150億真金白銀來拯救賈躍亭。一年多以後，他說道“人有時候要敢叫日月換新天”，此時，孫宏斌因這筆投資而損失165.6億元，他之後說了下半句“有時候也要願賭服輸”。

對兩個晉商而言，這是一次不尋常的最後以失敗告終的合作，對生年隔了十年處於兩個時代的人而言，這不過是他們共同的教父柳傳志見過的無數宏大敘事中的尋常篇章而已。

他已經很老了，他見過太多經歷過太多成功過太多，看著和他同輩的企業家身上的狼性厚積薄發，看到晚輩縱在更廣闊的舞台上縱橫捭闔，看著他心目中真誠相信著的民族企業漸漸失去往日的光彩，他心中到底作何感想呢？

這是柳傳志的聯想，它曾經的輝煌幾乎系於柳主席一身，然而，今天這位登高一呼群集響應的聯想創始人卻驚奇地發現，他和他的公司、利益共同體卻站在了群眾的對立面。

英雄尚有氣盡之時，何況柳傳志自己都未必會自居英雄。

從某種意義上來說，聯想過往的成功也是裹挾於時代洪流的結果。當潮流褪去，當新的大潮奔來時，柳傳志和聯想的時代終於結束了，而新的時代的大幕拖曳擠壓著這些過往輝煌的遺跡許許展開。

來源：鈦媒體  作者 | 胡勇

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