張越：所有銀行都面臨體制機制問題

波士頓咨詢有限公司合伙人兼董事總經理張越

和訊銀行消息9月24日，由《銀行家》雜志社等聯合主辦的「2016年中國銀行家論壇」在武漢舉行，本次論壇以「困境突圍：創新發展與管理提升」為主題。和訊網作為網絡支持媒體對本屆論壇進行圖文報道。波士頓咨詢有限公司合伙人兼董事總經理張越在論壇上表示，所有銀行都面臨體制機制問題。代理人的問題，所有制的問題，我們的銀行是一個企業的問題，現在的問題在在比較微觀的層面上去探討，為什麼感受到「深水區」，一個簡單框架把銀行框起來，各家銀行業的改革主要集中在上面一塊，服務新的客戶，做新的產品，開通渠道，做區域等等，但是最支撐你是你的流程、采購、後台建設，以及治理體系和人才體系，正是因為這個架構改革起來非常艱難。

以下為嘉賓發言全文：

張越：大家好，我叫張越，我是波士頓咨詢有限公司合伙人。首先跟大家簡單匯報一下，在全球范圍內各家銀行其實都在做什麼？

因為轉型似乎對於我們是一個新話題，對於海外銀行家來說從2008年金融危機開始就是一個常期不變的主題。在全球范圍的行業可以觀察到了，銀行業面臨轉型壓力，轉型專著集中在七大方面，第一個就是CEO變成投資人，因為在轉型的過程中，資源是稀缺的，一定要專注，剛才幾位專家行長提到戰略、特色、選擇，就是這個道理。他們現在的視角是什麼樣的，看一個業務組合，產品線，業務條線，以及外部生態可能縱橫捭闔的公司看成一個投資對象去管理。

第二，在數的成本不出錯，簡化你的銀行產品，讓你最大程度降下來，控制成本，控制風險。其中有一條就是變得靈活應變，先發制人，所有銀行都面臨的體制機制問題。所以就講一個特別輕松的話題，必須說我是在一個比較微觀的層面上探討這個問題，中國銀行業的體制機制問題有非常宏觀的維度，代理人的問題，所有制的問題，我們的銀行是一個企業的問題，現在的問題在這里去討論，我們在比較微觀的層面上去探討，為什麼感受到「深水區」，一個簡單框架把銀行框起來，各家銀行業的改革主要集中在上面一塊，服務新的客戶，做新的產品，開通渠道，做區域等等，但是最支撐你是你的流程，采購，後台建設，以及你的治理體系，和人才體系，正是因為這個架構改革起來非常艱難。今天我們分享三個觀點。

第一個，關於組織架構，國外銀行目前非常流行的趨勢，如何打散這個組織架構變成模塊化。第二個是收放之道，科學放權。大家經常說一放就斷了，一收就死了，其實這里面有一些簡單的原因。第三點關於人才的問題，在座的各位有非常慘痛的經歷，雖然反腐，轉型、跨界競爭等等，整個人才處在相對失血的狀態，是不是我們面對了一些問題，有沒有改變方案？解決問題是有的。

第一，組織架構模塊的問題，一談組織架構就會詬病銀行就是層級多，鏈條長等等。國外的銀行也有這個現狀，只不過很多海外成熟銀行跟你有一個相對比較大的區別，在事業部這條路上走得比較遠和成熟，剛才交通銀行行長介紹他們的轉型經歷，我個人非常贊同，現在轉型壓力大，不要忽略速度，所以大家在轉型升級需要提速。這個圖看起來非常復雜，這是荷蘭國際銀行把他們的前20名高級主管送到北歐的網絡音樂公司里面做組織架構，特別是學產品研發交付到市場，大家學習到，在這個這家公司里面有一些奇怪的名字，叫分隊，部署，分布，公會等等，分隊就是一個小小的研發小組，比如說張小龍的微信，他是小組都有，這些小組在一起就是一個部落。然後到分部這是一個專家的聚合，有一些功能是共同的小隊都需要的，質量控制，風險控制等等。另外一個公會是興趣小組，每個人都可以加入，大家都可以進去交流學習方向。一年多以來我們幫助荷蘭國際銀行推這個概念，在今天來講，他們的組織架構，第一，在人員上面，在產品研發這個大的版塊，然後再到市場，減員20%並沒有影響效率和質量，他們的組織架構進行了一個大的變化，在宏觀框架上跟我們組織架構沒有本質的區別，但是總的看下去會發現一些營銷和職能版塊，在接觸市場，進行產品開發，把產品帶在市場上形成了新的組織，形成了小隊，分隊、部落的形成。這個探索非常簡單，但是也是不可為之，我們經常說讓大象去跳舞非常難的，這是他們的一個嘗試，常識一年多以來覺得非常好的效果，對我們銀行家來說是一個學習的思路。

第二，放權的問題，原則上要收關鍵人士的權，收財務權，這樣采用控制財務的底線。但是一定要靈活，有一些權利要放，放業務權和非專業人士權。放權這件事情觸及到大會的主題，我們都想靈活發展，都想跳舞，但是我們就跳不出來，這就是銀行家雜志非常敏銳的地方就是我們管理的信息化程度不夠。

首先要放權就是要接受這個權的人有能力，這是挑戰人才。

第二是管理過程的可視，還有不斷的修整，這是考驗管理可視化水平。我以前是在德國服務跨國銀行，我個人的感觸是中國的銀行有很多經驗可以向國外學習，他們在市場方面沒有辦法跟我們競爭，但是他們的管理我們可以學習。當你發現一些指標不對，不是指標不對，而是我們不知道要管什麼，其實是想不到才建不起來，建不起來才看不清楚，看不清楚就會僵化，僵化就會死亡，所以在這個過程中對經濟化管理水平不是非做或者不做的問題，他是一個生存下去的必須，是一個長期的工程。管是一個單純的考核指標和業務指標，是整個過程在戰略和商務模式下用數字和系統的在線，只有這樣做以後，你才敢下去跳舞。說說人才問題，人才問題是一個痛，但是第一個建議是各位銀行家淡定，現在出現跨界競爭挖人才都在銀行業，第二個要反思，在這個情況下我們非常的混亂，是不是就沒有可為了，也不是這個樣子。一個集也一樣，有時候失血是致命的，對有的人來說是挑戰。有一家公司主張用平凡的人做平凡的事，這個企業做得很大這就是阿里巴巴。還有一個公司說我不從常青藤這樣的學生招人，我們從二流學校招聘，這個公司就是通用電器。

整個銀行自己的造血功能是非常關鍵的，所以在整個鏈條里面我們要引流，我們也要培養，它是整個人才體系解決問題的方式。在這里面看到海外做了很久，國內一些銀行找我們探討這些話題，也就是所有的雇主價值主張五類「供應要素」的問題，你的員工你給了什麼理由讓他留下，不只是說薪水，或者是工作穩定，特別是現在這兩個問題越來越搖擺。現在的銀行是抓住這個話題來重新反思自己的人才管理體系，從我給員工提供什麼，他怎麼樣能夠在我這里發展，從這個視角來梳理管理，這是我們管理信息化里面很中的一個方向。所以整個感覺中國銀行業，今天我們沒有探討的一個話題就是所謂的戰略的選擇和定位，今天這一點不說，不是不代表不重要，是太重要的，在座越來越多的銀行，選擇不再是一個要把自己的戰略報告寫得漂亮的問題，而是關注生存，因為你的時間不夠，因為你的時間不多，所以在這一點上你的關注非常多，另外一個是你的特色是什麼，你必須要重視。在下一個階段組織和人才是關鍵的抓手。

第一，是你管理僵化的東西打破。

第二，重視管理精細化，做我這一點你就敢放權。

第三，關於人才，這是整個肌理的血液體系，如果讓他持續造血，可能是後續植血的一個關鍵點。前面我們說沒有觸及大的體制機制問題，我個人認為再大的體制機制問題最後還是人，當整個轉型的共識能夠在全國層面達到的時候，有一些問題慢慢會迎刃而解，在這個過程中其實考驗各位銀行家是我們自己的堅定，我們自己認准問題的堅持以及耐心和努力，在此希望我們在家銀行家等到那一天等到整個轉型進入到一個良性的循環，謝謝大家，謝謝！