〈工業技術與資訊〉【林憲銘】化危機為轉機 樹立企業經營典範

撰文／丁嘉琳

成功的路上從來不是一帆風順，工研院新科院士林憲銘卻以無比耐力與智慧，帶領緯創走出一條康莊大道，成為全球最大的資通訊（ICT）產品專業設計及代工廠商之一，更已著手擘畫集團未來 10 年的 DNA 轉型大計，為臺灣 ICT 產業拓展跨域新契機。

穿越大半個地球，飛機終於抵達美國東岸。緯創董事長林憲銘一身風塵僕僕，趕往「藍色巨人」IBM 總部。他緊握的公事包裡，有一份花了近 3 個月才整理出來的合作提案，薄薄 7 頁，「公司與同仁的前景都在這裡了。」

IBM 是緯創從宏碁分家後，第一個接洽的大客戶，雖然只安排半個小時會晤，但林憲銘此行志在必得，最終，雙方洽談超過 2 個小時，林憲銘成功收穫了 IBM 的信賴與訂單。

2001 年，時值千禧年網路科技泡沫化，全球經濟嚴重受挫，當時擔任宏碁總經理的林憲銘帶著 8,400 名員工，從宏碁分割出來成立緯創。此後近 1 年，林憲銘開始空中飛人般的生活，頻繁搭飛機往來世界各地，親自向客戶說明公司定位及服務。

19 年後，如今的緯創是一家年度營收規模上看 9,000 億元的世界級資訊及通訊產業領導廠商，全球員工逾 8 萬名，是美國財星雜誌全球 500 大企業（Fortune Global 500）、2018 年湯森路透（Thomson Reuters）全球科技百強（Top 100 Global Technology Leaders）、連續 12 年獲得富比士（Forbes）全球 2,000 大企業，及連續 3 年在 MSCI 全球基準指數（ACWI）成分企業的環境、社會與公司治理（ESG）評級均獲 AA 等級評等榮譽，集團旗下除了啟碁科技，更孕育出緯穎科技與緯創軟體等耀眼新星。

推動企業併購法修正 做臺灣電子業開路先鋒

神情從容自信、言辭精闢又不失幽默，林憲銘正是帶領緯創走出低谷的靈魂人物。他 1979 年進入宏碁電腦，從基層做起，歷任泛宏碁集團多項重要職務，升任宏碁電腦集團總經理。

2000 年，宏碁面臨品牌與代工業務相互衝突的困境，新客戶愈來愈少，公司陷入危機。林憲銘經過審慎思考後，向當時的董事長施振榮提議分家，這樣大膽的想法，在當時的科技產業可說聞所未聞。面對提議，施振榮直呼「原來你也這樣想！」在各方共識下，正式啟動了震撼全球 PC 產業的品牌與代工事業分家與再造。

宏碁在 2001 年 5 月正式成立緯創，是臺灣最早進行代工與品牌分家的企業。這樣的模式，可有效提升企業營運靈活度，因應國際市場環境變化，更有益於企業長遠發展，成為後來友訊、華碩等許多公司效法的典範。

然而，這條分家路並不好走。首先面臨的是法規問題。在此之前，臺灣只針對企業併購行為進行規範，宏碁分家於法無據。為此，林憲銘積極與政府溝通，推動企業併購法修法，增加企業分割的原則及程序。整個過程歷時 2 年半，公司在 2002 年送件，直到 2003 年 8 月，緯創才順利掛牌上市。

草創期 首重打造團隊向心力

努力調適法規之際，分家後宏碁將降低對緯創下單，緯創必須設法找新客戶，填補產能空缺。草創初期，公司前途未卜，員工人心惶惶，林憲銘就在這樣的氛圍下，接下董事長一職。

當務之急，是恢復員工對組織及自己的信心。「很多人覺得做臺灣品牌的夢想突然沒了！」林憲銘回憶那段辛苦的日子，從分割後到公司正式掛牌前，員工的離職率居高不下，每天桌上都有好幾份辭呈，甚至有主管因此恐懼上班。

林憲銘告訴自己「先安內才能攘外」，他深知，人才是最重要的資產。除了提供有競爭力的薪酬，也開設「Simon"s Talk」專欄，堅持每月一篇親筆文，向員工溝通組織願景、公司發展方向及最新重大決策。專欄連載長達 2 年，直到公司營運上軌道才停止更新。

實踐外圓內方原則 高度授權培養戰隊

與此同時，與 3 個重要 Groups 的早餐會，也充分體現林憲銘「抓大放小」的領導哲學。上午 7 點半到 9 點，分別與核心幕僚、意見領袖及創意團隊吃早餐，傾聽員工聲音、及時調整策略，達到極佳管理效率，「許多關鍵決策都是在飄散食物與咖啡香的會議中拍板」，林憲銘笑說。

林憲銘高度授權，下屬不需等待最高決策就能行動，這在業界相當少見。就連緯創在 2020 年 7 月 17 日宣布以 33 億人民幣出售大陸昆山其中一個廠給中國大陸大型代工廠立訊這樣重大的決策，林憲銘都放手讓團隊處理，連談判都沒有參與。他奉行「外圓內方」的原則，以良知作為根基，圓融經營企業，只要不碰觸底線，危及公司生存，他會給予部屬很大的發揮空間。

正視危機 開啟變革契機

2004 年，緯創遭遇成立以來的首次營運逆風。當年營收正式衝破千億元，出貨量居國內第三，卻隨即宣布業外虧損金額高達 22 億元，每股盈餘虧損 0.89 元。

消息傳出，市場一片譁然。林憲銘反向思考，認為是檢視核心競爭力的絕佳時機。他大刀闊斧，啟動組織改造，導入 6 個標準差（Six Sigma）。經過這次體質調整，緯創從 2005 年一直到金融危機後的 2011 年，一路都在成長。

2012 年，林憲銘再度出手。看準雲端運算快速成長，分割緯穎科技並於 2019 年上市，首創 ODM 對客戶直接銷售的新商業模式，成功吸引世界級資料中心等超大型客戶，帶領集團營收再次起飛。隔年，緯穎與工研院合作開發國產雲端整合解決方案 Cloud OS，一舉打破外商寡占雲端系統軟體的局面。

超前部署投資未來 實現 DNA 的轉移

緯創步步為營、不斷創新。林憲銘要求員工每天至少花 20% 的時間接觸新事物，深度思考。他也大膽投資未來，每年提撥 20 億元做前瞻投資，近 5 年來已投資 16 家新創公司，不計成敗，全與緯創業務布局相關。

數位轉型浪潮襲來，緯創很早就擁抱數位趨勢，包括推動智慧工廠、加速數位轉型與智慧化策略、設立數位長（CDO），利用 AI 人工智慧等數位科技，進行更敏捷的全球營運布局。近年，緯創更積極進行「DNA 的轉移」。從代工業務，跨向雲端運算、軟體服務、軟硬整合、智慧物聯網應用、智慧醫療、電動車等多元領域，拓展跨領域的新機會。

前 20 年，在林憲銘帶領下，緯創已扎穩馬步，做好基礎布局；在即將跨入第三個 10 年之際，緯創仍將持續創新，步履不停，為客戶、為產業創造更高附加價值，迎接下世代的挑戰。

轉載自《工業技術與資訊》月刊第 345 期 2020 年 10 月號，未經授權不得轉載。