一個400元牛排餐盒怎外送?王品執行長曝開腦洞歷程

※來源:商業周刊
採訪當天,王品在200公分長桌上,擺滿要外送的菜餚。執行長李森斌(前)說,他跟董事長陳正輝每一道菜都吃過,整個人都胖了一圈。(攝影者.駱裕隆)
採訪當天,王品在200公分長桌上,擺滿要外送的菜餚。執行長李森斌(前)說,他跟董事長陳正輝每一道菜都吃過,整個人都胖了一圈。(攝影者.駱裕隆)

文●韓化宇、李雅筑

打開眼前的餐盒,400 元的餐盒內,王品原本 20 公分長的帶骨牛小排,被切成 7 片,還附有烤麵包及原汁牛肉沾醬。

4 月 21 日,餐飲龍頭王品正式對外宣布,旗下 17 個品牌、共 353 道菜色,要在外送平台 Uber Eats 上架。

從 64 元的水餃,到 400 元的牛排,只要顧客需要,王品通通外送。

這個決定,改變了王品過去 27 年來的遊戲規則,牽繫到他們的數位轉型大計,還有一個 CEO「開腦洞」的掙扎。

「王品做外送,不只是為了應急,」王品集團執行長李森斌接受商周專訪說。

店內體驗延伸到店外
它用暖暖包溫菜,維持美味

故事,回到去年 6 月。

每年,王品會針對未來的趨勢做分析,其中,外送業務,被視為成長動能。「我們從去年 6 月就在研究做外送,有 5 個低價位的品牌率先推外送服務,其他品牌本來打算一個個慢慢上,但疫情加速這個進程。」李森斌說。

他口中的慢,還是真的慢。因為去年 5 月,鼎泰豐就開始外送小籠包,但連這次疫情,王品也比多數同業,晚了 2 個月才全面外送。

他們起初的糾結點在於,王品集團主打的就是精緻服務,一旦全面外送,集團訴求的價值是否還能存在?

「你想像一下,(鐵板燒品牌)夏慕尼的櫻花蝦炒飯,客人一打開,發現飯冷掉了,你覺得對品牌是加分,還是扣分?為了做外送,把招牌砸掉,不是得不償失嗎?」李森斌說。

「(但)我當時只有一個單純想法,低價位才做外送,」他說,剛開始,他自己都是反對者,「夏慕尼櫻花蝦炒飯很受歡迎,有人跟我反映,要不要做便當?我說:『便當?這什麼東西啊,夏慕尼可以賣便當喔?』」

但他回完這句話之後 10 分鐘,就對高價位品牌王品、夏慕尼修正論述,他不反對,但要大家想:「如何把店內體驗延伸到店外?」

那 10 分鐘內,李森斌為什麼改變想法?他回答:「別先擋,就讓員工先做給我看!」或許,大家真有可能做到,即使是外送,王品的精緻服務感仍能延伸出去。

「我腦袋開了,什麼都通。」李森斌說。

於是,王品集結旗下所有品牌,一次全面性進入外送市場,大家從 686 道菜色選出 260 道,再研發 93 道新菜,共 353 道菜。李森斌動員 25 個單位、300 人,逐一做產品研發,每道菜,他跟王品集團董事長陳正輝都要吃過。

每週一,大家就開壓力測試檢討會議,比如餐點從下單到出貨到客戶家,得控制在 35 分鐘內。肉排類餐點一打開之後,他們再用紅外線感應器測試溫度,確認能維持在攝氏 50 度到 55 度之間,為了確保溫度,Uber Eats 台灣總經理李佳穎說,王品還用暖暖包來溫菜,她還是第一次看到有商家這樣做,「深刻感受到,王品不是把外送當兼差(做)。」

餐盒遇熱會產生濕氣,使炸物類變軟爛,為了克服這點,王品還在餐盒上打洞以排出濕氣。然而,洞太小排濕效果不佳,太大炸物容易冷掉,他們反覆測試了一個星期,才找出直徑 0.6 公分為最適大小。

簡化餐盒讓客戶容易用
它藉外送員,傳遞用心服務

只是,食物好是基本,他們如何外送時,還能維持精緻服務感?

採訪過程中,我們講到「便當」,李森斌就會糾正王品賣的是「精美餐盒」。他說,設計餐盒組合時,要用減法哲學,如以前在餐廳用餐,會有不同醬汁搭配,客戶會問服務生怎麼用,現在在外面用餐,他們就必須思考如何簡化,讓大家沒有任何進入門檻。

王品還跟 Uber 設置 24 小時服務專線,它在餐點附上的小卡片上,寫明製作餐點的主廚名字,與當時他們的體溫。甚至,他們連外送小哥都要細心照料,人一進來,先給冰飲,肚子餓了,再提供麵包,「肚子餓了,人送東西會急。我們還給他外送杯,讓他一邊騎車一邊喝。⋯⋯唯有照顧好小哥,他們才會非常用心把餐點送到顧客手中。」李森斌說。

有些思考,心念一變後,就通了。

3 月底,疫情令觀光、餐飲類股哀鴻遍野,王品靠著「2200 元」的餐廳禮券做為股東會紀念品的奇招,股東只要花 5、60 元買零股,就能獲得價值 40 倍的禮物,催動股價逆勢上漲,股價從 3 月 19 日的 49.7 元,回升至 60 元之上,市值增加 10 億 9 千萬元。

「我們的策略是把股東變鐵粉。」李森斌說,用戶要使用這些禮券,就會順道使用他們現有的「瘋美食」會員 App。

對王品而言,這次做外送生意,若只將其視為疫情期間的過渡服務,並不划算。

一名不願具名的美式連鎖餐廳高層說,投入外送得精算獲利空間,否則白忙一場。王品靠著多品牌上架平台,可憑著品牌力降低平台抽成,但是其祭出暖暖包、小卡片、特殊餐盒材質等,無疑是墊高成本,再加上消費者一般不願意支付過高的外送費,王品這一步相當挑戰。

從數據了解顧客旅程
他不為救業績,目的是轉型

然而,若將它視為是數位轉型的一環,層次就不同了。

比如,透過外送,就可以知道哪個時段、在哪個地區、哪些消費者、對哪些餐點會有興趣,這些數據能對他們後續開店、精準行銷很有幫助。

王品的瘋美食 App 有 42 萬會員,他們正規畫,後續讓消費者不僅可在 Uber Eats,也能在瘋美食訂餐。當這群人能因此與王品有更密切串聯,未來的生意想像,就不同了。

王品早在 2012 年就有瘋美食,數位化在 27 年前創業就有,還是第一個獨立設立資訊部的企業。然而,瘋美食的計畫卻一度停頓,直到李森斌去年上任,才決定重啟。他期待透過它,可以「記住消費者的習性」,提前供應客人想要的服務。

「推外送不是拯救業績的手段,而是目的。」陳正輝補充。

這是很勇敢的決策,晶華酒店集團副總經理張筠認為,以前五星級飯店的人氣餐廳,壓根不會想去做外送。現在,當餐飲集團、五星級飯店加入戰局,意味著外送的品質將大幅提升,但競爭也更加激烈。

連法人都直指,外送利潤低,如果外送營收占比太高,可能會影響王品的毛利率。目前,李森斌預估,外送將占營收一成至兩成。

危機正是轉型時,李森斌在採訪時一直提到,把產品拿去外送,內部員工也得動起來,但也正因為處於危機當下,大家反而更願意投入。

「我們一個幹部說,與其在店內等死,不如在公司操死。」李森斌認為,危機當頭,同仁不但沒有排斥,還很願意嘗試新的商業模式。

王品 2 月、3 月營收比去年同期衰退 4 成,但它們沒放無薪假、裁員,透過外送,「我們讓員工忙。前天藝奇外帶 120 份,釜飯要拌,還要鋪得非常好看,才能放菜品。我們不是大鍋飯,而是一鍋一鍋煮,再放到餐盒裡,這很累啊,因為速度要快,但他們玩得很開心,全部準備完了,11 點剛好客人進來⋯⋯。(我們)不是繼續清潔、等客人,沒有必要,我們主動攻擊。」李森斌說。

他對員工說,做外送,反而得更加精緻用心。「你在外面做不好,顧客怎麼會相信你在店內做得好?」

只是把食物要搬到線上賣,送到客戶家中,這條外送之路,王品集團琢磨多年,現在終於抵達,我們問李森斌,轉型時,他最大的體悟是什麼,他想了想回答:「重點是,老闆的腦袋有沒有開!沒有做不到,只有想不到。」

畢竟,答案總比問題多,而人與企業突破困境的能量,也總比我們想像中大許多。

 

※本文由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。精彩全文,詳見《商業周刊》1693 期。

來源:《商業周刊》 1693 期

更多精彩內容請至 《商業周刊》


相關個股

延伸閱讀