成霖為何董事長、執行長一次大換血? 亞洲水龍頭王交棒翻盤 長子90天「同梯訓練」接班

※來源:商業周刊

文●蔡茹涵

採訪當天,歐陽玄(右)幾乎化身父親歐陽明(左)的貼身翻譯,時時協助我們了解他的語意,顯現成霖兩代間的默契。(攝影者.楊文財)

在公司轉型壓力最大的時刻,同步換新董事長和執行長,究竟是不是好策略?

去年 8 月,報上刊出一則新聞:「成霖董座歐陽明閃退,二代歐陽玄接班。」由於版面不大,內文也只簡單提及這間上市公司的人事變動,乍看並未引起太多人關注。然而,無論在製造業、中台灣企業家群組,或正籌備接班的中小企業主之間,歐陽明的決定,卻是個至今仍餘波蕩漾的議題。

備受討論的原因為何?

首先,成霖被譽為「水龍頭大王」,是全亞洲最大水龍頭製造商。創業 40 多年迄今,旗下自創與購併的衛浴品牌合計超過 10 個,去年營收約 170 億元,產業地位顯著。

其次,若與 2016 年成霖宣布新上任 CEO 的消息對照解讀,不難發現,歐陽明的接班布局出現了急轉彎。當時,他選擇將 CEO 大位交給子公司 PJH 的外籍執行長葉安儒(Andrew Yates),而非自己共事多年的老臣,且立刻請落選者離開公司。他更在接受商周專訪時,喊出「傳產才需要外國 CEO」、「如果交給我自己小孩,也不過比我好一點點,因為脫不了窠臼……。」等語。

然而,短短 3 年多,一切又風雲變色,他最終仍選擇將董座交給長子歐陽玄,執行長也換人。葉安儒任期滿後,改由馬桶水箱修繕系統龍頭美國福馬公司前總經理泰爾伯特(Todd Talbot)接任。這不免令人好奇—同步換掉董事長與執行長,這位沙場老將,究竟在想些什麼?

「別讓舊人阻礙新人!」

創辦人健康亮紅燈急退二線

我們帶著疑問踏進成霖,第一個發現,就是歐陽明換了辦公室。升任榮譽董事長的他,將兩間大辦公室分別留給歐陽玄與泰爾伯特,自己搬進坪數少了 4 分之 3、隸屬於旗下基金會的小房間。即便上述兩位整年有一半時間不在台灣,他仍堅持:「換辦公室是必要的宣示。」

緊接著發現的,是他的身體狀況。如今,他思緒依舊條理分明,說起話卻已經有些模糊,得仰賴歐陽玄從旁翻譯,外人才能立刻聽懂;受訪時喝水,也因手指不再靈活,灑得襯衫半濕。

「你也看到,我的病情是更加急迫了,」他毫不避諱提起自身狀況:「(接班)磨合問題,我必須用最快時間解決,因為舊式的那種寬容跟餘裕,已經沒有了!」

他的急切,主要來自 3 個因素:健康、美中貿易戰導致的供應鏈重整,及 AI 和大數據等科技崛起,讓他深感市場變化太快,必須多聽年輕人想法,而不是由包括自己在內的老一輩繼續主導。事實上,成霖近年營收落在 170 幾億元,遠低於最高峰時的 231 億元,也正急欲藉拓展消費市場、擴增高單價產品線等,進行企業轉型。

外界對其接班布局霧裡看花,但歐陽明強調,他的大原則從未變過。例如董事長要是台灣人,執行長就要是外國人;又例如執行長的專長,必須與公司未來幾年的發展需求相符。

「最重要的是,不要讓舊人阻礙新人!」他用很慢的語速,將這句話重複了兩遍。換句話說,落選的 CEO 必須走人,CEO 必須跟董事長同步更換,就連身為創辦人的自己,也必須退居二線,才能給新人施展空間。

交班前一年重整事業體

挖業界大將扛鼎,減輕壓力

一口氣更換兩個最高層,難道不怕公司失去主心骨?與他相交數十年的前立法委員陳學聖搖頭:「決定之前,他是經過很長、很長的一段時間布局。」

歐陽明的第一步,是提早整整一年,切開公司各業務部門,將混雜成一團的組織梳理乾淨。

原來,成霖創立迄今,規模已擴大百倍,光製造端就有 3 個直營工廠,內部溝通得消耗許多時間。於是,他把水龍頭、陶瓷、衛浴周邊等不同事業體拆分開來,各自獨立運作,讓財報更單純,也有助接班人理解公司全貌。之後若想提升綜效,再由接班團隊自行判斷是否該局部整合。例如 3 間工廠的採購、叫料和船運,要不要合在一起做?

第二步,是事先為接班團隊找好後盾。2018 年底,他幾乎是同時做了 3 件事—正式向已在美國創業多年的歐陽玄提出有意交班;確認葉安儒因家庭因素不續任執行長後,延攬他加入董事會,並擔任接班顧問直到年底;並展開挖角,鎖定入行超過 37 年、業務背景有利於拓展零售市場的泰爾伯特。

「這是我爸說服我一個很強的武器,」歐陽玄坦言,有前任執行長護航到年底,新任執行長也經驗豐富,確實讓他的壓力減少了很多。

這也帶出了歐陽明的最後一步:讓新任董事長與執行長同時上任,進行為期 3 個月的接班教育訓練,養成宛如軍中同袍般的情誼。

秘訓!陌生人變超級戰友

磨溝通、合力併墨西哥工廠

究竟那 3 個月期間,原本素昧平生的兩人都一起做了些什麼?泰爾伯特大笑:「就是說話、說話和說話!我們不斷討論,了解對方在意的點,完成各種不同的任務(mission)。」

任務這個詞,用在這裡恰如其分,因為從他們去年 5 月進入成霖,到 8 月正式上任這段期間,確實被歐陽明和葉安儒塞滿各式任務。小從熟悉團隊成員,大到飛抵各國巡視工廠,以及最後堪稱成果驗收的年度關鍵任務:收購墨西哥陶瓷衛浴廠。每一件事,都靠兩人分工合作才能完成。

歐陽玄以收購墨西哥廠為例,做出這項決議,是因為兩人都同意,成霖早年購併的衛浴品牌 Gerber,在北美市場的市占率已達第三名,值得乘勝追擊,但發展品牌的前提,是必須在鄰近北美處擁有一個夠大的製造廠。取得共識後,兩人再分頭進行,歐陽玄負責說服董事會,泰爾伯特則負責與對方展開談判,好不容易簽下合約,接著又要一起向台灣、北美、中國等各地經營團隊溝通未來方針……。

更值得玩味的,是歐陽明的態度。儘管是自己一手安排的交班,但在兩人提案期間,他反而跳脫出父親角色,以董事會主席身分提出大量質疑。

「我到現在都記得一個畫面:一張桌子,Scott(歐陽明英文名字)在一端,我們兩人在這一端,」泰爾伯特回憶,這發生在墨西哥廠即將簽約的關鍵幾日,歐陽明不斷拋出各種假設,丟出刁鑽問題,他們則必須捍衛原先規畫。整整兩小時,他聽著歐陽玄不斷幫忙補充說明、用數據反駁,「那是我第一次感覺,我們真的是個團隊。他沒有因為父子關係不敢開口,而是和我並肩作戰!」

放不下家族企業,提早布局

用團隊取代「一人說了算」

創立二代大學的天來創新集團董事長陳來助分析,以台灣企業接班來看,董事長和執行長同時上任,是極少見的案例,「這代表歐陽明認為改變很迫切、時間很迫切。不過兩人一起接班,可以有大幅度改變,在他眼皮下又還可以盯著好幾年,不失為一個組織變革突破的做法。」

磐石會創始人謝平上則指出,成霖最早是以貿易起家,重視團隊間的相互補位與夥伴關係,與製造起家的傳產老闆「一人說了算」大不相同,這樣的接班路數,確實符合歐陽明的經營風格。

「(企業家)一代現在還站在舞台上,等到我們走了,這個舞台就會空出來。二代有沒有辦法補位,事關 20 年後台灣國力增減,是很嚴重的事情,」歐陽明在採訪接近尾聲時說。

我們追問,當年曾說傳給小孩會落入窠臼,為何最後還是下了這個決定?「因為他願意回來接了啊!我也想過要學日本企業那樣,對血緣不那麼重視,甚至傳給養子……。但畢竟,我們還是華人企業。」年過 70 歲的他,坦承自己仍舊無法放下家族傳統,但既然認清這點,就更該提早為接班布局。

成霖的未來確實有不少挑戰。美中貿易戰、供應鏈重整、COVID-19(通稱武漢肺炎)爆發,都勢必對這間跨國企業造成衝擊,對兩位接班者的考驗也更嚴峻。究竟,這樣的接班模式會不會成功?日後成績便能見真章。

※本文由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。精彩全文,詳見《商業周刊》1690 期。

來源:《商業周刊》 1690 期

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