電梯股資優生崇友 西進失敗3堂課
※來源:商業周刊

(圖:AFP)
(圖:AFP)

文●林洧楨

崇友總座游本立站在自家電梯中指出,新年度將招募超過百位有證照的專業人才,擴編維修團隊搶換梯商機。(攝影者.程思迪)
崇友總座游本立站在自家電梯中指出,新年度將招募超過百位有證照的專業人才,擴編維修團隊搶換梯商機。(攝影者.程思迪)

10 月底,曾打造台北 101 大樓超高速電梯,淨利連續 9 年成長的電梯類股資優生——崇友實業,總經理游本立在法說會上宣布,撤出中國這個全球最大電梯市場,回頭深耕台灣,並布局新南向商機。

崇友撤守已經營 23 年的對岸市場,引發同業關注。「拚好幾個東南亞國家,都湊不出一個中國市場(的營收),沒人敢放棄,」電梯行業龍頭、永大中國總經理許作名,直言崇友的決策風險很大。

事實上,崇友董事長唐伯龍,3 年前回鍋接班後就已下達撤出中國指令。儘管營收難與一路拚市占率的對手永大相較,但攤開財報的獲利數字,雙方卻在過去 3 年內豬羊變色,永大每股盈餘從 4.5 元跌到 2.7 元,崇友則是從近 2.5 元爬上 4.4 元,今年在機場捷運大單入帳下,有望繳出 3.9 元的好成績。

第一課:市場大≠能賺錢

紅海市場,客製核心無路用

這家 44 歲的老電梯廠,為何敢與同業逆向而行?又是如何重新定義主戰場,找到新獲利動能?答案是西進的上海崇友,連賠 11 年,且合計賠掉近 7 成股本過程中,摸索出來的失敗學教訓。

同業指出,崇友能躋身台灣前 3 大電梯廠,核心能力是擁有近百位的設計研發團隊,能針對客戶提出客製化的產品規畫與施工服務。一座要價 3 百萬元的高速電梯,單價雖比一般電梯貴 1 倍,卻能靠技術力吸引飯店、商辦等死忠客戶。且一條龍生產的客製化產品規格特殊,同業相對不容易接手維修。它長年維持自家產品八成以上的保養維修率,維修收入占年營收約 4 成,高於對手永大近 3 成的占比,是一大獲利來源。

但到了中國,面對大型建案追求低價量產化的電梯,崇友被迫進入紅海市場,客製化能耐英雄無用武之地。擅長的維修服務也因當地電梯維修,往往因物業管理公司更換轉單,自家產品保修率始終不到 3 成。10 多年來仍無法找到獲利方程式,經營團隊才認知到,市場大不等於人人都有錢賺。比起市場規模,更重要的是挑對自己擅長的戰場,因此決定聚焦台灣市場,並讓上海崇友,轉型為從中國出口零組件的貿易商,斷尾止住虧損。

第二課:老市場≠沒商機

推雲端監控,搶全台換梯潮

但眾所皆知,台灣是需求放緩的成熟市場,永大電機、台灣三菱電梯與崇友實業,3 大廠家加總市占率更超過 7 成。市場秩序已定,因此崇友這回鎖定的,是全台累計逾 6 萬座的舊電梯更新商機。

游本立指出,台灣電梯需求大幅成長的高峰期約是在 1990 年代初期,現在全台約 20 萬座電梯當中,估計逾 3 成是超過 20 年,有更新需求的舊電梯,且未來每年成長率約 10%。崇友今年這類案源就超過 4 百座,其中 9 成是自家舊客戶,另一成則是來自他牌換購,帶動新梯銷售。

崇友打破「電梯誰賣、生意就歸誰」定律,跨品牌搶單的秘密武器,是藏在楊梅廠展示廳內的物聯網雲端監控電梯系統。

走進這個展示廳,整個空間如同戰情室,全台 3 萬 4 千多座由崇友維修的電梯,全清楚標示在螢幕中的地圖上,透過紅、黃、綠三種燈號,便能一目瞭然哪些電梯是維修中、已通報維修或安全運轉中,新產品埋入上百顆監測器蒐集數據,還有維修預警、鋼索耗損、溫度監控等新功能。

同業指出,這類具線上檢修功能的電梯,早年投入的業者雖眾多,但多數都沒走完最後一哩路,就因台灣法規未開放,無法節省維修人力而放棄。但崇友不同,認定這可提升維修人員工作效率與電梯安全性、舒適度,每年投入上百萬元持續優化,成為市場上,少數有成熟商品推出的電梯廠。

第三課:市場不對勇敢殺出

中國價格年砍一成,太傷本

3 年前,被唐伯龍派往中國解決虧損問題的游本立則直言,西進虧損學到最大的教訓是:「經營者面對錯誤,必須具備改變的勇氣!」

他說,3 年前,中國電梯市場總需求,來到 1 年約 60 萬座,但插旗中國的全球電梯業者卻瘋狂擴廠,導致年產量比市場需求多出 2 成,造成中國電梯惡性競爭,價格幾乎年年都有約 10%降幅。但所有崇友員工都知道,要是從中國撤退,等同代表唐家決策錯誤,更讓數 10 年的西進投資將化為烏有。在公司內部是沒人敢碰觸的敏感話題,儘管「很怕提了會被老闆打」,但游本立還是站在專業經理人的角度,大膽向董事會提案放棄中國市場。

沒想到,這反而打破僵局,唐伯龍毫不在意面子問題,還提出加強開發飯店與商辦等高端建築客戶,發展高單價的高速梯新產品線等,支持經理人主導的轉型策略,是從西進泥淖中抽身的幕後關鍵決策。

因為西進的豐富失敗教訓,不只讓崇友看清自己能耐,經營體質更是脫胎換骨,也為下一步轉戰新南向,蓄足再出發的新能量。

 

來源:《商業周刊》 1621 期
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