創造企業的“活件”

鮑勇劍

[ 通俗地說，下一輪競爭的要點不是硬件和軟件，而是組織的活件。企業之間的差異不在人，在靈活組合互補合作關係，在活件的競爭 ]

一甲子前，斯隆(Alfred Sloan)在通用汽車公司建立了第一個M型復合結構企業。它也是現代企業組織的雛形。“拿走一切，只要留下組織，我就給你再造一個通用。”一句話，斯隆對組織再造能力的態度也躍然紙上。

12年前，一位組織部門的官員要求我一句話概括未來中國企業的頭號挑戰。“不是硬件和軟件，那些錢能買到；是組織的活件。它必須有十年磨礪，才能成為像變形金剛一般的靈器。”我的應急之答碰巧是當今中國企業必謀之策。

通俗地說，下一輪競爭的要點不是硬件和軟件，而是組織的活件。商業策略的鼻祖波特(Michael Porter)把差異優勢的來源簡化為兩點：執行不同的組織活動；用不同的方法執行同樣的活動。比較鑽石和煤炭，激光和手電筒光，差異不在元素，在組合。企業之間的差異不在人，在靈活組合互補合作關係，在活件的競爭。

問題與答案

人口紅利將盡，環境動蕩倍增，怎樣讓有限的人力資源發揮無限變化的功能？它已經是每個中國企業家的必答題。

雪上加霜的是，全球教育系統與企業知行脫節，中國尤甚。麥肯錫諮詢的調查報告顯示，中國每年160萬工科畢業生中，只有10%能夠在跨國企業迅速上崗任職，其余的都需要再回爐，再培訓。值當前高管世代替換之高峰，1萬多家大中型企業需要至少7.5萬名有全局領導能力的新生力量，但實際合格的不到5000名。隨新進入勞動力市場的人口逐年下降，退休人口不斷上升，中國企業必須迅速建立內部組織再造能力。

麻省理工學院的布林約爾松 (Erik Brynjolfsson)稱組織再造能力為“組織資本”(organizational capital)——要有一套讓青澀員工迅速上崗、有效表現的管理流程。一旦客戶要求改變，它還得同時兼顧角色轉換和流程再銜接的功能。

以我在深圳的實地調查為例，許多消費品生企業既要有執行年度生計劃的流水，又要有多品種、小批量生流程，還得兼顧補貨和插單的臨時和緊急生。怎樣靈活地組合有限的人力資源並保證質量的穩定？同樣硬、軟件的企業之間，自創的靈活管理流程生競爭優勢。要讓“活件”發揮其重要的價值。[NT:PAGE=$]

組織的元問題

在所有的“組織”定義中，喬爾德 (John Child)最簡潔：為任務安排環環相扣的活動套路。以去年倫敦奧運為例，讓臨時加入的7萬志願者迅速進入角色是一件巨大的組織工程。組委會首先把複雜的現場任務轉換為時、空、人、活動、效果因素組成的流程，然后將流程切割為細小的崗位動作，最后讓每一位志願者只承擔一個細小而簡單的崗位動作，並重覆執行。這樣一種組織形式和管理流程讓7萬名非專業的陌生人迅速上崗，並表現穩定。

假如在自己的企業中能夠完全套用上述流程，管理者做夢也會笑醒的。企業的任務充滿動態變化，即便是已經簽訂的生任務也要隨市場變化而調整。

對此，張家港周邊的造船企業最有痛徹體會。2008年金融危機后，世界航運業大蕭條。原先訂船的客戶多方修改合同，甚至拒接收已經完工的船舶。少數靈活反應的船廠生存下來了，多數不能適應新任務環境的倒閉關門。我的研究發現，類似的動態任務特徵在紡織、運動服裝、汽車零件、建築地等行業普遍蔓延。可靠穩定的業務，點對點的接單交貨流程，剛性不變的流程設計早已經是上世紀80年代美麗的傳說。適者生存意味隨時動態調整生任務，迅速實現角色與活動的銜接。不過，讓蹲固定一個坑的蘿蔔變成會爬各種樹的猴子，這非得有突變的進化。

新環境逼迫管理者思考老的元問題：對一個組織最重要的是什麼？最基礎的是人，最重要的是轉變人為崗位角色的管理流程。在其自傳《我在通用的歲月》中，斯隆強調：管理者的首要責任不是關心下屬，而是讓他們能夠各司其職。后來者(Paul Milgrom )把它提煉為“崗位活動互補關係”(complementary bundling practice)。根據變化的任務，管理者讓員工之間的合作符合崗位要求，實現活動互補。兩個“人”為“仁”。仁者，符合特定任務要求的合作互補關係。任務改變，互補活動的內容和形式改變。所以，活件管理者需要學會從“以人為本”到“以仁為準”。

誰來製作活件？

傳統大學不可能提供企業的活件，企業必須自我生成組織再造能力，企業大學越來越成為活件的孵化器。

愛說笑的天津朋友用“那五賣杏”解釋傳統大學與企業的關係。賣杏子的那五用掰手指的方法記賬。那五人傻，心善，生意好。業務超過20% 的時候，五個手指不夠用了。請教半仙柳先生。先生說，這好辦，找位六個指頭的幫手就解決了。柳半仙只負責出主意，不在乎它能否實現。傳統大學無法深切體會企業動態任務的複雜性，無法為企業定製設計活件。

現在市場中的培訓公司也不可能是企業活件的製作者。它們目前還停留在拆借課程，凌亂組合的階段。從跨國公司開始，許多企業早就認識到這個問題。它們選擇“企業大學”的方式來解決組織的元問題。[NT:PAGE=$]

最早的兩所“企業大學”是通用電氣的“GE韋爾奇領導力中心”和麥當勞的“漢堡大學”。GE從1956年開始內部領導力的培訓。到韋爾奇時代，它的高管領導力課程已經成為新業務、新策略、新方法的錘煉鍛造的“思想車間”。GE的“跨界合作”(打破部門之間的藩籬)和“生態想象”(系統開發環保新業務)都首先從企業大學開始。成立於1962年的漢堡大學不但為麥當勞的業務流程提供超過27.5萬名標準化許可證經營者，還取得美國教育委員會的大學課程學分認證。它在上海的新校園競爭激烈，學員錄取率為1%。到2012年，全美國有6500所大學，全世界有約4500所企業大學，其中聲譽卓著的已有2500所。二分天下之勢具矣。

企業大學中也有失敗和另類的。摩托羅拉大學專注於推廣六西格瑪質量管理。只練一招，專注成為狹隘， 2011年停止營業。另類中，迪斯尼大學成為企業對外推廣服務品牌的利器，谷歌大學則希望改寫大學教育的形式和概念，為自己的業務創造新陣地。

從給業務標準動作“倒模子”，到實驗變革新概念和流程，直至組織基因改造，企業大學都顯示了外力無法替代的功效。

榜樣的力量是無窮的。中國許多企業已經意識到競爭的決鬥從思想開始、到動作為止。傳統行業中，百麗大學在過去八年中對新百麗鞋業從3億爆發到300億營銷做出直接貢獻。網絡企業中，阿里巴巴已經開始運籌自己的大學，全面佔領商業意識形態。假如后起的中國企業想找一個突破點的話，那就是學錯、學錯、學錯，讓企業大學成為策略試錯、改錯、學錯的試驗田。

(作者為加拿大萊橋大學管理學副教授，復旦大學管理學院EMBA特聘教授)