沈博陽：理想的創業團隊是像小米那樣

董軍

LinkedIn(領英)是美國三大社交網站之一，當Facebook、Twitter還徘徊在中國市場的大門邊緣，LinkedIn在2014年正式進入中國，到目前為止已運營了半年多時間。

美國互聯網公司敲開中國的大門並不難，但在中國市場成功還沒有先例。過往的經驗教訓是什麼？LinkedIn如何重新思考、重新定位？沈博陽再創業的夢想，能否在LinkedIn中國這個特殊的“合體”上成功？

近日，《中國經營報》記者採訪了LinkedIn全球副總裁、中國區總裁沈博陽。

理想的創業團隊是小米那樣

《中國經營報》：你的職業經歷有雅虎、谷歌、糯米，現在又加盟LinkedIn。感覺你的職業生涯很跳躍。你的目標到底是什麼？

沈博陽：我挺喜歡創業，也希望能去做相對影響比較大的事。其實我在美國研究生畢業，就有短暫的創業經歷，但並不成功。后來進入雅虎是為了學習大公司的運作。后來加入谷歌，並跟李開復一起回國建立谷歌中國，那時候我自己做了一個轉型，從一個技術經理的角色轉型做商務，因為要創業只有技術不行，一定要懂得商業運作，還要有人脈關係。從谷歌離開時已經想自己創業了，也接觸了一些VC，但發現自己沒有准備好。比如谷歌結構非常扁平化，我的管理半徑只有10人，沒有能力管理更大的團隊。而且，沒有好的創業團隊。理想的創業團隊是小米那樣，有雷軍一個核心人物，然后有一批比他差一點點、但又能獨擋一面的人，這樣的團隊比較理想，而不是雷軍和馬化騰這樣兩強的組合。

《中國經營報》：你創辦的糯米能夠在千團大戰中倖存，並被百度收購。百度是一個很好的平台，為什麼要離開，選擇再創業？

沈博陽：即使被收購了，我希望糯米能相對獨立，發展得更大。就像去哪兒網被百度投資之后，后來也獨立IPO了。但進入百度系統以后，對於糯米的定位發生了分歧。我當時認為團購是一個平台性的品，是有黑洞效應的。但是那時百度自己做一個團購平台，將各家團購都接入到這個平台，糯米的角色也只是多內容供應商之一，甚至為了平台公平，糯米的內容都不往前排。你會發現各家團購的內容相差並不太多，覆蓋的商家也差不太多，這種模式就限制了糯米的發展，糯米獨立IPO的機會很渺茫。這個時候，LinkedIn的機會就冒出來了，所以我決定再次創業。

《中國經營報》：顯然，在人人網內部創業，雖然糯米在多的團購網站中算是倖存者，但並沒有實現你的創業夢想。你有什麼反思？

沈博陽：內部創業很難成功。第一是內部創業有體制問題，就是激勵機制肯定不如獨立創業那麼能刺激出激情。第二個問題是很多母公司過早上市，人人網上市之后，糯米每個季度都要公開數字，而競爭對手在暗處，我們在明處，對競爭不利。第三點，任何一個創業過程中都要經歷一次或幾次揭不開鍋的階段，那個時候需要賭一把，雖然風險大，但有機會脫穎而出。在大公司內部創業不會允許你去賭一把。

用創業的模式避走“前車覆轍”

《中國經營報》：從雅虎、eBay到谷歌，所有的美國互聯網公司在中國都沒有好的發展，你在接受LinkedIn的任命前一定認真思考過這個問題。

沈博陽：我分析過，不成功有幾個原因。第一個就是它的組織架構能不能給中國團隊留出更多的自主權，我覺得這是一個很大的問題。第二個問題就是整個團隊的心態，到底是創業心態，還是打工心態，這裏面有巨大的區別。第三個就是中國市場非常大而且競爭非常激烈，這導致的結果就是在每一個跨國互聯網公司進入的領域裏邊，都有非常強的本土競爭對手在這裏等他。而且本土的競爭對手一方面不缺資金，因為中國有很大的市場和充足的資金；另一方面本土的互聯網公司更能夠了解中國的市場，所謂的更接地氣。綜上所述，這幾個原因交織在一塊，導致跨國互聯網公司在中國取得成功還是有一定的困難。

《中國經營報》：你和LinkedIn總部都清楚進入中國市場並不容易，你們進入中國的策略是什麼？

沈博陽：正如我分析的那些原因，我們都有對策。比如激勵機制，我們在中國是合資公司的形式，引入紅杉資本、寬頻資本兩個風投，創業團隊擁有這家合資公司期權，而不是LinkedIn全球的期權，未來可以某種方式退出。這樣的方式讓創業團隊感覺是在創業，不是在打工。再比如，我是2014年1月1日入職，我直接向全球CEO彙報，而不需要中間隔很多層，溝通效率非常高；並且我對中國業務擁有全部的決策權，各業務直接向我負責，而不是單純向總部彙報。這樣從管理結構上解決了很多弊端，擁有更大的自主權和靈活性。

LinkedIn與以前所有進入中國的美國互聯網公司的模式都不一樣。我希望這是一種大膽的、創新的嘗試，也希望這種創業的模式能夠成功。

《中國經營報》：Facebook在中國市場轉了好幾圈也沒有正式進來，加上谷歌的教訓，LinkedIn當時選擇中國區的領導人時是不是格外謹慎？

沈博陽：是的，他們對人選有三個條件。第一是要找創業者。以前外企的中國區領導人一般都是public figure，也就是形象代言人或是發言人的角色，並不真正、全面地負責在中國的業務。第二是有一些海外背景和跨國公司經驗，這樣更容易去溝通，價值觀方面基本一致。第三是品技術出身，又同時兼備管理、銷售、運營等能力和經驗。所以這樣看起來，這個機會好像是為我度身定製的了。在與LinkedIn面試的時候，我才真正意識到過往四年糯米創業的經歷有這麼大的價值。從四五個人到2500人，全國120個分公司，品、技術、市場、HR等等全都負責。所以在整個面試過程中跟LinkedIn的創始人、CEO以及總部20位左右各個部門的負責人交談時，可以就企業發展的各個方面交換意見。當然，糯米創業對我最有價值的是經驗教訓的積累，比如早期創業時沒有在招聘方面下工夫，哪有問題都自己往上沖，結果團隊是缺失的。我現在再創業就會花一半以上的時間在找人上，要創建一個好的初始團隊。再比如糯米的早期對數據分析不夠重視，而做LinkedIn我就要花費更多的精力在數據分析和挖掘上。

無趣但是保險的生意

《中國經營報》：LinkedIn是與Facebook、Twitter齊名的社交網站，但現在給人的感覺你們更像一個招聘網站。能清晰地闡述一下LinkedIn到底是什麼嗎？

沈博陽：它的商業模式非常先進和獨特，你從不同的角度會看到不一樣的LinkedIn，它其實是一個B2C+B2B的雙邊商業模式。從用戶的角度看，它就是一個典型的社交網絡，唯一不同的是它更多聚集了職場群體、知識型工作者，以幫助職場人士拓展人脈，獲取工作或合作等機會為核心價值。LinkedIn對用戶來就是一家免費的、具有黑洞效應的社交網絡，不從用戶身上賺錢的。而從企業的角度看，LinkedIn是一家給企業提供解決方案的B2B公司。我們目前給企業提供三類解決方案：1.人才招聘解決方案(Talent Solution)；2.市場營銷解決方案(Marketing Solution)；3.銷售解決方案(Sales Solution)。這三個東西似乎風馬牛不相及，但一家企業的運營無非這三件事：首先要有人，要有一支好團隊，否則沒法做任何事情；招來人才，開發出好品，要把品推向市場，就要做營銷；最后，臨門一腳，把品賣出去，完成銷售。這三件事是無論任何企業都需要的硬需求、強需求。

這就是我們獨特的雙邊模式：從用戶的角度，我們就是一家給他們提供免費服務的職業社交網站，借助網絡效應讓我們變成一個越來越大、幾何倍數增長的大黑洞，從而累積和獲得更多的用戶信息；從企業的角度，我們為他們提供最核心的付費在解決方案，這是我們核心的收入來源。

[NT:PAGE=$]《中國經營報》：LinkedIn定位職業社交，那用戶的活躍度不會太高？

沈博陽：有人，LinkedIn是一個“無趣但有用”的網站，我還是挺認同這個觀點的。我們就是要在用戶需要的時候提供服務，而不是一味追求要把用戶黏在上面。就是這樣一家無趣的網站，大部分用戶都隔段時間才上來一次，甚至檔案信息也不夠完整，我們每年都賺20億美元，市值將近300億美元。當然，我們還是希望用戶能夠把完善的“職業身份”相關信息放在LinkedIn上，這對他們獲得更多機會也是非常有幫助的，我們也當然希望用戶可以更頻繁地來使用和發現更多價值。在中國運營半年多以來，我們網站的活躍度有了很明顯的提升，以搜索為例，我們的日搜索量同比提高了230%，更多的用戶在LinkedIn上搜人、搜公司、搜職位等等。

而且正是因為它“無趣但有用”，所以它是全天下最保險的一門生意，它的發展會很穩。其實“有趣”的生意是最危險的，越性感的生意風險越大。從校內，到人人，到開心網，到微博，到微信，一個比一個好玩，用戶在不斷地趕時髦、追潮流。比如現在在美國大紅大紫的Facebook，其實也有很強的危機感，因為擔心90后、00后覺得Facebook不時髦了怎麼辦，所以他們才花了190億美元收購即時通訊軟件WhatsApp。而作為LinkedIn，因為我們從來都不時髦、不性感，但是我們有用，所以我們沒有這種焦慮和擔心，擔心用戶有一天因為別的新鮮玩意而拋棄我。而且投資人也想象不出一個場景，哪天職場人士突然都不用LinkedIn了，改用別的網站。因為我們的生意不夠性感，所以沒人來和我們搶。

《中國經營報》：那回到你創業的話題，這次你以獨特的方式嘗試將LinkedIn帶入中國，將自己定位於真正的創業者。如何保證創業成功？你與其他創業者有什麼不同？

沈博陽：在我看來，在中國互聯網領域要做一位成功的創業者，應該具有以下五個特質。第一是堅韌，不輕易放棄。中國互聯網最大的特點是競爭激烈。每一個領域，都有大量的資本和創業公司湧入，競爭非常激烈。這中間，非常重要的是具備一種堅韌的性格。第二是大局觀，創業是一個漫長的過程。在激烈的競爭中，時刻保持清醒，養成從長遠看問題的習慣和寬廣的視野，能夠看清楚未來行業發展和競爭大勢的走向。第三是追求極致，互聯網讓世界變平，讓用戶遷移的成本變得很低，很容易從A服務轉移到B服務，互聯網拼的最核心的一點是極致的用戶體驗。其他部分，比如市場營銷、渠道能力等等都是次要的。第四是創新精神，互聯網講究的是創新，這裏面的創新，有可能是顛覆性的創新，更多的是局部的微創新。第五是國際化視野，一方面是要更快地借鑒國際上好的思想和理念，另一方面，是勇敢地走出去，把源自中國的品和技術推向世界。

深度 再賭一次創業

在2010年“谷歌退出中國風波”之后，美國互聯網巨頭進入中國市場變得更加謹慎，一方面他們對中國巨大的市場頗為渴望，另一方面他們也沒有很好的本土策略，在本土強大的競爭對手面前難以發威。當然，據記者了解，Facebook這兩年一直有團隊在國內活動，他們期望找到敲開中國市場大門的方式。

沈博陽的創業，是要將LinkedIn帶入中國，在雅虎、eBay、谷歌等各個不同階段的美國互聯網企業嘗試失敗之后，這無疑是一次冒險之旅，是一次賭博。

沈博陽的創業之旅並不順利。從美國研究生畢業之后先創業，然后分別在雅虎、谷歌歷練。早期語言的障礙，對美國文化融入的困難，讓他對現在的狀態、現在的生活更加的珍惜。從雅虎到谷歌他完成了從技術人才向商務人才的轉身，對商業世界開始認知，對於業界人脈的積累，對於人與人的溝通有了更深入的了解。

糯米是沈博陽第一次創業，糯米是人人集團內部孵化的創業項目，有資金，有后台，但能給他的幫助並不是很大，而且獨立決策空間有限。四年前，對創業的渴望使得他沒有考慮太多，全身心地投入創業當中：沒有人就自己往上沖，什麼都干；沒有錢就自己掏腰包給員工發獎金。但糯米畢竟不是他的“孩子”，人人集團決定他的去留。賣給百度后，沈博陽並沒有像其他創業者一樣一夜暴富，同時在百度的大格局下，他也難再對糯米的方面干預更多。

很難評價糯米是不是一次成功的創業。如果在千團大戰中能夠活下來，並且脫穎而出成為前三，糯米網算是成功的，但是，由於內部創業的機制所限，沈博陽和創業團隊並沒有得到相應的股權和控制權，未得到合理的創業回報。另一方面，沈博陽創業是希望做一件有影響力的事件，他對糯米網的規劃比較大，希望能夠成為O2O的一個入口，平台級的品。但由於控制權的原因，他也不能決定糯米的方向。

但沈博陽認為，糯米四年是他人生收穫最大的階段，“創業苦逼的四年，更是對自己的管理，對自己的堅韌，對自己的氣度，對人的把控上升到了一個高度。”特別是糯米創業中所有經驗教訓，他認為都是他再創業的寶貴財富。

從美國到中國，從在國際巨頭打工偷師到嘗試創業，之前的很多看似平凡的努力，都是一個積聚能量和准備的過程，都是一個厚積的過程，缺一不可。近二十年時間，他在中、美兩國互聯網市場打拼，他熟悉大公司的運作流程，熟悉美國公司的價值觀，也深知中國互聯網市場完全不同的玩法和潛規則。LinkedIn以完全不同的方式落地中國，沈博陽和團隊作為創始人對這家公司擁有決策權，而不是完全受控於美國總部。以往的經歷和多面的角色，將使得他有能力做好跨國公司的中國區領導人這個“中間人”的角色。

沈博陽此時再創業，已不再年輕。以創始團隊控股、引入風險投資、獨立子公司，以全球的資料庫資源為后台，完全本土人運營，這些與不同的做法，是沈博陽再創業的一次賭博，也是LinkedIn探路中國市場的一次賭博，更是美國互聯網巨頭中國生存法則的一次賭博。

本版文章均由本報記者董軍采寫

老闆語錄

1 “有趣”的生意最危險

“有趣”的生意是最危險的，越性感的生意風險越大。從校內，到人人，到開心網，到微博，到微信，一個比一個好玩，用戶在不斷地趕時髦、追潮流。比如現在在美國大紅大紫的Facebook，其實也有很強的危機感，因為擔心90后、00后覺得Facebook不時髦了怎麼辦，所以他們才花了190億美元收購即時通訊軟件WhatsApp。

2 無趣而有用的生意沒人搶

要在用戶需要的時候提供服務，而不是一味追求要把用戶黏在上面。大部分用戶都隔段時間才上一次LinkedIn，甚至檔案信息也不夠完整，我們每年都賺20億美元，市值將近300億美元。“無趣但有用”，是全天下最保險的一門生意，沒人來和我們搶。

3 成功創業者的素質

在中國互聯網領域要做一位成功的創業者，應該具有以下五個特質。第一是堅韌，不輕易放棄。第二是大局觀，要養成從長遠看問題的習慣和寬廣的視野，能夠看清楚未來行業發展和競爭大勢的走向。第三是追求極致，互聯網拼的最核心的一點是極致的用戶體驗。第四是創新精神，互聯網講究的是創新，這裏面的創新，有可能是顛覆性的創新，更多的是局部的微創新。第五是國際化視野，一方面是要更快地借鑒國際上好的思想和理念，另一方面，是勇敢地走出去，把源自中國的品和技術推向世界。

沈博陽

LinkedIn(領英)全球副總裁兼中國區總裁。執掌LinkedIn中國之前，曾於2010年初創立糯米網；2013年百度收購該網站多數股份之后，繼續擔任其首席執行官，並將其發展成為擁有超過2500名員工的中國領先團購網站。在此之前，曾作為中國區戰略合作團隊負責人效力於Google 5年，也曾在美國加州擔任過Yahoo、Vizional Technologies等科技公司的技術管理職位。

沈博陽擁有美國加州大學洛杉磯分校的計算機碩士學位，南開大學的環境化學和管理學雙學士學位。