張斌堂賣地拚轉型，展開9年開腦洞之旅 黑松老董從啤酒賣到尿布：即便脫光上台，也要面對市場！

文●陳承璋

94 年的黑松，真的越變越奇怪，從賣高粱到賣啤酒，最近他們又宣布，全台 7 千餘台的黑松飲料販賣機，未來可以連尿布都一起賣。

這一切，都是由今年 67 歲的黑松董事長張斌堂所主導。

第三代接班，遇上市場萎縮

在他手下，沙士老牌 30 年首度蓋新廠

他是黑松第三代，從歷史資料回溯他的上位過程，絕不是簡單人物。

2010 年，根據中央社報導，黑松前總經理張道榕公開質疑微風百貨廖家，覬覦黑松東區精華地段停車場資產，聯合時任董事長張道宏要吃下黑松經營權，引起二代家變。但就當第二代相互指控時，張斌堂卻私下聯手微風上位，成為外界想不到的黑馬。

3 年後，黑松再度面臨董監改選，以張斌堂為首的公司派，竟反過來逆襲微風，臨時變更章程縮減董事席次，並提前在董事改選前年把停車場賣掉，斷掉廖家妄想，成功逼退微風，保住家族經營權。

我們以為的狠角色，面對市場時，腰卻放的很軟。

這是商周團隊專訪他，希望理解他的改革邏輯時，最深刻的一點。

我們提到，3 年前黑松沙士一改赤紅色外包裝，推出減糖版清爽 der 沙士實驗。被大家批評是「洗髮精」，他說：「至少有討論啊，有討論是好事。」

「就是要去面對（市場），即便要你脫光衣服上台，也一定要面對，」他回溯接棒後，一路的轉型脈絡。當時，他立刻面臨的挑戰就是：養大黑松的碳酸飲料市場，正持續萎縮，大家更重視健康，喝沙士的人勢必越來越少。

2012 年，張斌堂接棒後第二年，毅然賣掉停車場資產，72 億現金入帳，隔年，他立即花 30 億元，蓋中壢新廠，這是黑松 30 年來，首次大幅度把機器更新。

「董事會當然指指點點，意見很多，他們說，可不可以蓋飯店？可是不能守成啊，就像大西洋（編按：蘋果西打生產公司）機器壞了，就是很少做重大投資，到最後很多流行產品就不能生產，」他說。

72 億，相當於當時黑松 18 年的獲利，「我也想要享福，把這些錢拿去開冰果室就好，可是要永續經營啊，不然，黑松就只能一直縮⋯⋯。」他說。

選擇再戰，每年黑松就必須得面對 1 年高達 1 億 5 千萬元的折舊費用，設廠投資次年，黑松的本業利益，還虧損 1 千 3 百萬元，去年，黑松的營業利益表現是近 5 年最好，卻也只有 2 億 2 千萬元，等同每年的折舊費，可以吃掉整年所賺的錢。

蓋廠後，黑松的震撼教育，就此展開。

整個黑松也經歷一場，從製造腦轉到市場腦的「開腦洞之旅」。

3 場慘烈戰役，讓黑松開始走出舒適圈。

第一場戰役，黑松賠上千萬，才學會：產品力不是一切。

2013 年，張斌堂赴日本考察，引進全台第一條無菌充填碳酸汽水產線，在碳酸飲料加入果汁及乳酸菌，「我很高興呀，市場流行減糖還有健康飲料，這條產線又是第一，大家都說我很有 guts（膽識），」看到碳酸飲料有大突破，張斌堂神采飛揚的說著。

結果，產品上市 3 年，光行銷投資就花 1 億 1 千萬，但銷售額竟只有 2 億 7 百萬。因銷量太差，最後硬生生被下架，至少虧數千萬。

「我們才發現，消費意識跟消費行為是不一樣的事情，」他苦笑，大家嘴巴雖然都說要少吃糖，但實際上還是偏好有糖的產品，這個教訓，也讓他明白，不是產品好、符合大趨勢就會賣。

第二場關鍵戰役，讓他知道：先被消費者看到，比什麼都重要。

2016 年，黑松用新廠再做了一款減糖版沙士，概念與無糖可口可樂一樣，「結果消費者沒有人在談，」張斌堂拿了一個包裝與傳統舊沙士沒兩樣的瓶子說。

產品上市，卻如石沉大海。黑松請來設計師，後者卻建議：推出灰黑色外包裝的清爽 der 沙士，完全顛覆大家對沙士的理解，「設計師與行銷就問我敢不敢？我就說敢！」這支新品，雖然被罵像洗髮精、失去老品牌精神，但也引起話題。

這場戰役讓張斌堂看到，若消費者看不到自己，談產品根本沒用。「以前市場沒什麼選擇，所以很容易被看到，但現在不只有超商貨架上的產品跟你競爭，還有 2 萬家的手搖飲，以前搞超商就很困難了，（現在）消費者是要經過兩萬家業者，才會選到你，等於要過五關斬六將才行，」他說。

這一役，讓他決定轉向，要把黑松轉型成生活品牌，黑松因此跑去信義區開清爽 der 選物店，賣沙士又兼賣文創商品。今年更推出聯名商品，與爆米花業者、啤酒業者研發新口味，要讓消費者處處看得到。

第三場戰役，則讓他面對，通路為王的殘酷。

2 支健康碳酸飲料因為賣不好，最終被下架後，黑松開始轉攻包裝茶市場，推出日式煎茶與台灣青茶，但結果，「我們市調都是青茶比較好喝，可是超商採購只願意進日式煎茶，」張斌堂一臉無奈。

產品的命運被通路決定，黑松還得付出龐大代價。「每個通路都歡迎你上架，因為抽成第一年要抽 6 成 5，第二年要抽 5 成，你還要付廣告費，所以新品至少要撐 3 年才可能賺錢。而且，通路很現實，你看碳酸飲料市場萎縮，你即便付了上架費，也只能被擺到最角落，」張斌堂一直重複說，產品永遠只能被放在「最角落」。

「他近期做這些新產品，肯定賠死！」業內人士側面觀察。

其實，早年的黑松通路極為強勢，在《黑松百年之道》一書提到，全盛時期黑松在全台擁有 180 間經銷商，並布建超過 3 萬個零售點，深入全台柑仔店、婚宴餐廳等，而早年的流水席甚至有「黑松大飯店」之稱，因為帳棚上都會掛上黑松標誌，飲料都是黑松出品。但現在，消費者習慣超商購物，讓它經銷通路威力大減。

這次教訓，讓他決心要拓展黑松的自動販賣機通路。黑松從機場到動物園，共設有 7 千個點，販賣機內可以賣飲料，甚至賣尿布。這不會很奇怪嗎？「不會啊，因為我們把自己定位成商店！」他說。

提醒自己「退一步」

代理立頓、高粱當籌碼

3 場戰役讓張斌堂看到：要變，就不能再用過去的邏輯定位自己。

「要繼續讓消費者注意很難，所以我們不是要做製造，而是要知道，到底去怎麼賣？」他強調。

9 年來，他提醒自己「退一步」看事情。「必須退到後面，去看所有東西。」他說。

退後，視野才能更寬，不再執著當下。

下午 3 點 15 分，黑松員工電腦螢幕前會跳出健康操畫面，健康操完後，張斌堂會給員工一個任務：跳完後再出去晃晃，「你就是要給自己空間．才會有新的觀察，」他說。如果，他不習慣退一步，脫離原有的成本思維，「我也許不會去蓋新廠，因為我會認為成本高，用舊的就好。」甚至，他若還繼續，黑松仍只能賣碳酸飲料的思維，就不會引入金門高粱代理權。

這 4 年來，黑松因為賣酒營收暴增，近半獲利都由酒類貢獻，但也因為代理金門高粱，依約定得有大量庫存，張斌堂得砸逾 40 億資金賣金高，庫存價值甚至超過資本額。以前沒借過錢的黑松，現在 1 年要付出 1 千 7 百萬的利息費用。

他的盤算是，酒跟碳酸飲料的淡旺季不同，可彼此調配。此外，透過黑松過去的經銷強項，把酒也賣到餐廳與特殊型通路，經銷商就能酒水合一一起賣，「代理的利潤不夠，所以我們也去做媽祖金高，去提高附加價值。」他說。

「你看他賣土地，又跑去代理酒，在他們家族裡他是少數有經營能力、有魄力的成員，」一名飲料公司前董座對他印象很深。

扛著黑松的近百年招牌，張斌堂真的很忙，「薑黃用膠囊沒用，用煮的才有用，」採訪到後來，他話鋒一轉。原來，賣酒、賣尿布後，下一步黑松也打算賣保健商品。

轉型速度快，如何讓老員工跟上？

不說近百年榮耀，翻經營危機給警惕

張斌堂動作如此快，員工會不會跟不上？「我是很有耐心的，2015 年，去拿立頓代理權，我讓他們去看別人（國際品牌）怎麼去做數字管理跟經營品牌，」他說。

若老員工不願意動，他就翻出黑松歷史，但說的不是榮耀，而是九死一生的經歷。比如，光復後，黑松第一代本來投資 7 萬元買廠房，沒想到因幣值大貶，7 萬元一夕間只剩 17 塊，又得要增資。他說：「去看歷史變動這麼大，這給我們很多警惕。」

「他真的是敢授權也敢創新，」黑松行銷處長蔡曜光說。「現在黑松去代理立頓、金門高粱，讓我們能有更多武器去對付大型通路，給我們的行銷彈性也變很大，」跟了黑松近 70 年的宜蘭最大經銷商第四代林政邦說。

現在，張斌堂拿出來的成績單不算出色，但維持水準。台灣包裝飲料 4 年衰退 1 成，黑松飲料本業，卻成長 1 成來到 43 億，而今年第一季，EPS 則創新高。

黑松後續面臨的挑戰，還更多。但這九年，張斌堂寧願快速失敗，快速學習，也不願原地不動，就像汽水的原理一樣，越被攪動與搖晃，氣泡釋放時才越有活力。現在，這位第三代接班人，還在努力搖晃著這個老品牌。因為動起來，一切，才有翻轉的可能。

3 個小時的採訪過程，張斌堂對於近百年品牌可以改變的格局，放的很開，唯一放不開的點，就藏在他座位背後，有 4 個大字的匾額內。

這 4 個字是「誠實服務」，指的是黑松與各地經銷商的合作關係，1980 年代，是黑松經銷體系最蓬勃的時刻，靠著這個體系，黑松才得以成為碳酸飲料老大。

生意最鼎盛時，黑松經銷商代理執照，一張甚至要價 4 百萬，這在當年值好幾棟房子，不少經銷商把執照傳承下一代，成為家族企業。

黑松對經銷商是用「服務」的心情，即便，黑松曾因為這些經銷商，讓它錯失經營超商通路的機會。1980 年代，台灣引進超商，本來黑松已談好要入股超商，但最後卻以會損害經銷商利益而作罷。而當時的統一，相較於黑松，根本不算是競爭對手。

張斌堂看著匾額說，上一代，黑松擴大經營時，讓這群經銷商去買地擴倉庫，讓大家從土地上賺到了錢；現在，接班後，他的煩惱之一就是，「那自己還能替他們做什麼？」

這 9 年，他代理立頓、砸錢拿下金門高粱代理權，除了是經營戰略，也是要讓這些經銷商有更多武器能夠與其他大通路競爭，隨著通路形態改變，加上二代接班意願不高，黑松的通路商現在只剩下過去的 1/3。

在全聯與超商等新通路為王的年代，黑松對老通路的堅持，乍聽很不合乎時宜，但確實是它轉型的重要動能之一。

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來源：《商業周刊》 1656 期

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