章瑞平的租車王國

他長著一張棱角分明的面孔，中分發型，有著福爾摩斯式的大腦門和尖鼻子，目光冷靜、理性，嘴角總是帶著一種沉思。他有著上海人典型的務實和精打細算作風，在一個靠門店、車輛規模和燒錢相互廝殺的行業，憑借魔鬼式的成本控制，他創辦的一嗨租車在第二年就實現盈利，成為中國最大的連鎖租車公司，且實現了300%的年增長率。

2006年，章瑞平下決心創辦租車公司之時，世界上最大的租車公司——美國赫茲公司正在中國經歷著最痛苦的時刻，由于水土不服，赫茲在上海的五家門店中就有四家倒閉。但他并未因此打退堂鼓。

“其實我當時也沒有想清楚該怎樣做，然而事情往往就是這樣，等你完全想清楚的時候，已經失去了最好的時機。”章瑞平說，創業最大的挑戰不是你有多少錢去折騰或者點子夠不夠新，而在于你的心理準備程度如何，“我每天就像飛行員坐在駕駛艙里，面前有太多儀表在動，變數太多，但我一直堅持就算發展速度慢也要盈利，如果100輛車不賺錢，那就是模式問題，你不能證明有1000輛車就一定能夠賺錢。”

2008年3月的一天，一個大個子沖進了一嗨租車的上海總部，一屁股坐到了章瑞平的面前，“我是啟明創投的合伙人童士豪。”大個子自報家門，“我經常用一嗨租車，我們想投資。”就這樣，一嗨租車完成了第一輪融資，而在去年7月，啟明創投又聯手鼎暉創投進行了第二輪2000萬美元的投資。

做還是不做

上世紀90年代初期，留學生章瑞平在美國硅谷創立了軟件公司Aleph.Inc，專門從事地面運輸車輛調度軟件的開發，如今這家公司已是全美最大的車輛調度系統供應商之一。2002年初，在美國呆了十多年的章瑞平回到國內，打算將自己開發的ERP系統賣給國內租車公司。那年，國內的汽車租賃市場剛剛迎來一個“小高潮”，原來僅限在北京、上海、廣州等大型城市的汽車租賃業務，發展到了中小城市乃至縣鎮；赫茲、安飛士等全球租車巨頭也開始在中國市場上攻城略地。

經過幾個月的市場調研，現實卻給章瑞平潑了一盆冷水。在美國，汽車租賃的很大需求點是在機場，赫茲延續了這個模式，將重點放在了機場，結果卻鎩羽而歸。同時，國內汽車租賃市場被分散在各地的獨立租車公司所占據，區域化經營和粗放式管理使行業處于混亂狀態。章瑞平發現，如果僅靠賣軟件，市場幾乎不存在。中國租車行業本身還處于發展初期，市場上留有大片空白，而區域性的國有企業又滿足不了日益增長的市場需求，于是，章瑞平萌發了創立全國連鎖的租車公司的想法。

章瑞平決定自己創業。他給自己的理由是中國人口密度高，交通工具的配置不平衡，但人力成本相當低廉。他做了一個大膽假設：美國每個家庭平均擁有1.6臺車，如果30年后中國能達到同樣的汽車擁有率的話，15億人口將至少擁有10億臺車。但這樣的擁有量很可能會給中國的資源、交通、環境帶來無法承受的災難。而租車則不同，可以在保持現有車輛數的同時，讓更多人開上車。因此，他甚至樂觀地認為，再過若干年，全球最大的租車公司必將在中國誕生。

2006年，章瑞平成立了一嗨租車，專做帶駕租賃。他親自面試了一百多個來應聘的司機，他特別喜歡那些從頭到尾不說話的司機，因為這樣的人很對商務用戶的胃口。他簡化了訂車流程，如果客戶想要臨時改變行程也可以滿足，不需要跟司機溝通，只需告知自己的助理即可。

故事情節后來發生了幸運的轉折。啟明創投合伙人童士豪使用了一年一嗨的帶駕服務，去了十幾個城市，與所有的投資人一樣，他的行程總發生改變，但一嗨居然一次錯都沒出過。童士豪對此很好奇，并在一嗨最需資金進行擴張的時候出現了。

投石問路

“自駕從一開始就需要大量資金和人力的投入，”章瑞平說，“但是帶駕的管理和協調相對簡單，可以通過供應商代理起步。”2008年，一嗨自己只購買了幾十臺車，而所能調度的車輛已經有上千輛，80%左右都來自于各個省市的地方供應商。在供應商眼里，一嗨的網絡平臺相當于提供了一種增值服務，客觀上增加了當地的業務量。一般來說，供應商會給一嗨一個最低的價格，一嗨在這個基礎上保證25％以上的毛利就行。章瑞平通過帶駕服務投石問路，有效避免了資金風險。

章瑞平的本意是依靠帶駕服務使公司慢慢進行擴張，不過一嗨良好的服務卻讓投資人主動找上門來。童士豪之所以被一嗨所吸引，很大程度上在于其強大的IT系統，在童的建議下，一嗨于2008年開始做自駕服務，一嗨的系統優勢也在此時開始凸顯。包括訂車管理ERP、車輛的GPS全球定位系統、全電子化的后臺賬單處理系統以及CRM，用戶在一嗨的網站下訂單，就等于是在一家電子商務網站購物。

當時的連鎖自駕租車業務以至尊和神州兩個租車公司的模式為主，為了避開和這兩家做中高端車型的對手競爭，章瑞平考慮進入低價車市場。為此章特地調查了年輕人對于租車的想法，在得到“越便宜越好”的答案后，決定進入中低端的租車市場，把自駕客戶定位為都市里的年輕白領和中小企業，“這部分用戶的租車費用大多不能報銷，所以他們對價格特別敏感。”

拿到第一筆風險投資之后，一嗨陸續購買了1000輛車，以10萬元以下的車型為主。隨著公司的逐步發展，一嗨持續購入各類時尚的新車型，包括雪佛蘭克魯茲、別克英朗等，同時逐步涉足別克凱越、帕薩特的中高端商務車型，甚至購買了一批寶馬3系高端轎車。目前，一嗨在全國已經擁有50多種車型，5000多輛車輛。

和主要競爭對手至尊、神州相比，一嗨租車在商業模式、客戶定位和價格策略上都不太一樣。據章瑞平介紹，目前一嗨的帶駕服務覆蓋了全國70多個省市，服務的企業用戶有上萬家，包括西門子、渣打、匯豐、百事等，“基本都是世界500強，包括一些國內的上市公司。而至尊和神州則類似于赫茲模式，以異地自駕為主。”此外，在同等級別的車型上，一嗨的價格比另兩家低了不少。而且，90%的訂單都來自于線上。正因如此，一嗨公司在創辦后的第二年就告別了虧損，而其他公司大部分“尚處于燒錢狀態”。

精打細算

“我創業十幾年來養成的習慣，不把規模擴張放在首位，即使是租車這樣靠門店規模取勝的行業，盈利和規模也同樣重要。”章瑞平說。

為了控制每家門店的成本，一嗨內部有系統的風險控制流程，其中店面選址被認為是至關重要的環節。雖然一嗨的門面數量和競爭對手差不多，甚至更多，但費用要比競爭對手少很多。在寸土寸金的北京，一嗨的平均開店成本也被控制在1萬元左右。

神州和至尊等公司在所覆蓋城市的機場都設了點，而一嗨的門面大都在偏僻的位置；就算在市區，競爭對手們每個門店前通常有十幾個停車位，而一嗨只有5個左右，待租車輛由總部派車童送車去門店或者直接送上門。又比如，一嗨在上海最大的停車場離徐家匯總部僅兩公里遠，但是一個廢棄的600多平方米的院子，這個性價比很高的停車場負責大半個上海的車輛調度。而車童的成本，少租十個停車位就能抵扣，就連車童在交車后坐公交或地鐵回來的時間，章瑞平也設定了嚴格的管理制度。

另一些小的細節在一嗨也會被精心設計。比如大部分公司的做法是在機場開設門店，用戶下了飛機，跟著門店工作人員到停車場取車；而一嗨則派工作人員與用戶聯系，將車直接送到出口，節省了用戶的時間，也不用支付機場門店的高成本。還有一個細節同樣討巧：把用戶導向網上訂購，而非傳統的呼叫中心電話預約，因此與同行相比，一嗨的呼叫中心規模小很多。由于90%的訂單都經由網絡完成，一嗨為數不多的客服團隊主要應對剩下10%的來自熟客的電話叫車和一些不習慣用網絡訂車的用戶。“這也是我們首先盈利的原因之一。”章瑞平說。

除此之外，一嗨開源節流的方法還在于對廣告投放的絕對控制。一嗨正是依靠自制的價格以及口耳相傳的原始流傳成效，而最初的做法只是在樓宇中發放傳單。即使在拿到第一筆風投之后，一嗨所做的推廣也只是在百度網站上用幾萬塊買了30來個關鍵詞而已。另外，一嗨租車的廣告在上海出租車里出現的頻率很高，而其他租車公司則在上海虹橋機場設立了醒目的廣告牌。目前，一嗨的廣告預算逐漸提升，但依然只占收入的很小比例。

即使在這樣的情況下，章瑞平坦承，租車仍然是一個“燒錢”的行業。從2008年下半年，每個月增加20%的車輛已經讓一嗨感到資金壓力。2009年7月鼎暉創業投資、集富亞洲及啟明創投第二輪2000萬美元風險投資到位。

“目前我們正在推廣一個新的嘗試，進行汽車分享。啟發來自美國的Zipcar模式：在城市的各個角落，租車公司將汽車‘鎖’在其覆蓋到的區域，一旦客戶需要汽車，便可以通過手機、電腦等終端下訂單，訂單一旦完成，客戶即可攜帶會員卡找到相應的汽車，解鎖上車，還車時直接交還到停車點。”但章瑞平發現一味模仿仍然行不通，在美國，用戶需要到Zipcar預設的停車點取車，而中國的停車費用遠大于人工費用，于是這個過程被一嗨改造為用戶自己確定取車地點，由工作人員前去送車；在國內，人們大多不愿意自己開的車上裝有租車公司的刷卡機，于是一嗨用含有芯片的“萬能鑰匙”來替代會員卡，用戶在訂單有效期內，只要攜帶“萬能鑰匙”進入所訂車輛的5米感應范圍內，車門就能自動打開。