新商業模式與財務轉型

和訊理財訊息 一切交織出大環境的壓力，倒逼企業在業務方面進行轉型創新，而財務部門則是這種轉型創新的支援者。這種支援既有宏觀層面的，也有微觀層面的。

高峰對話

耐克體育（中國）副總裁、首席財務官董煒就表示，在近時今日的商業環境之下，沒有一家企業可以把整個價值鏈都非常完美的做出來，如果每個企業都專注到自己的核心競爭優勢，整個價值鏈的價值就會最大化，而所謂的新商業模式就是指企業如何與時俱進的去實現自己的價值，如何專注於自己的核心競爭力。

黃鴻飛則指出，未來十年的精細化管理將不單單體現在企業內部管理，更多的是商業模式的變化。“比如我們在全球80%是特許加盟，這是一個非常好地發揮單店主人翁精神的商業模式，但需要非常強大的系統來管控這些特許加盟商，要不然讓這個系統就會崩潰。他表示，自己所在集團建立共用中心，並在此基礎上將管控滲透到運營的各個環節，對其提供財務支援，這是過去5年財務團隊一個非常大的轉變，同時也取得了非常好的效果。

以下為實錄：

韓向東：感謝主持人，非常高興主辦方安排這么一個機會跟幾位優秀的cfo討論財務轉型、業務升級這么一個話題，我是諾亞方舟咨詢的韓向東，在管理會計領域也耕耘了十年，也非常欣喜的看管理會計的春天都來了。

今天非常高興跟四位一起探討一下，在這么一個經濟變革的大環境下，我們企業都面臨業務轉型的壓力，業務創新的壓力，我們作為財務的領導者，怎么支撐企業的轉型，管理會計這個手段能不能幫助財務部門更好的融入到集團中，以及變成戰略型的cfo，實現今天這個會議的主題。

韓向東：第一輪先根據自身企業的實際情況，談談這么一個大環境下，我們企業做什么轉型，我們財務又如何支撐這樣的轉型？浪潮集團也是財務資訊化的服務商，王總不但自己可能會面臨轉型，自己的財務部也在支撐轉型，同時可能也有很多給其他企業服務的經驗分享，請王總先談談。

王興山：各位嘉賓上午好，非常榮幸今天參加這么一此高層次的研討會，而且在座的都是cfo，我也沒干過cfo，但是這么多年一直跟cfo打交道，包括在座的，還有我的客戶，一直都是做會計，做管理會計，做erp，有一些體會，也有一些困惑，所以很榮幸有這么一個機會來學習，非cfo談一點非cfo看cfo的事。浪潮集團現在也是一個軟件、硬體一體化的公司，這幾年主要向云計算、大數據轉型。轉型之后，對我們的會計核算，管理會計帶來很大的影響，具有很大的挑戰，這是一個業務轉型方面的。

再一個就是我接著剛才海爾的彭總的大數據的話題談兩點感想。關於大數據和管理會計，我們過去做財務管理，更多是面向企業內部的數據，我們可以稱作為小數據，我們企業內部的人財物，產供銷，我們也做財務分析，基於內部的小數據做一些財務的管控，管理，但是大數據帶來的最大的變化是外部的數據更多，外部的數據是來自一些互聯網的數據，一些公眾的數據，這些數據會改變我們財務分析的方法、工具和模型。你比如說我們的材料采購，過去可能一家家談，現在都在網上搞一個集團型的采購，你在平臺上采購那就不一樣了，那就可以pk了，價格的透明，價格的行情可以降低采購。

比如銷售環節，剛才海爾的老總講了，比如人和客戶直接接觸，一旦銷售人員和客戶直接接觸的時候，在定價方面就可以做到精準的定價，精準定價是什么意思呢？就能夠達到客戶欣然接受的最高價值，而不是“雙扣”，就是“折扣”和“回扣”，那就不一樣了。怎么做到精準的定價，怎么做到人和客戶零距離的接觸，這些東西就需要做一些分析，包括對手的招投標的一些行為，都可以分析出來。再一個是全面預算，全面預算是管理會計的核心，但是也是最痛苦的，每年的全面預算，就形同一個公司的戰役一樣，不管山上山下，那就全是在打仗，在博弈。缺什么呢？核心缺一個對標的數據，如果我們把同行的，國內的、國際的同行的，同區域的一些費用的定額，一些差距弄好了，通過大數據扒出來，我在這個行業樹立各種對標數據，這樣我們在預算的過程中矛盾就會大大的降低，在精準預算，包括精準的招聘，不同的行業，不同的崗位差別很大，但是每一次招聘都是一個價格的談談，就是人力資源就相當於采購，人力資源招聘，說白了不就是戰略采購嗎？每進來一個人，就是采購一單，價格是什么價格，怎么精準的招聘和定價需要大數據。所有外部的數據會給我們的管理會計帶來新的活力。這是接著彭總的第一個大數據說的。當然是和財務中心，和移動結合，移動給大家一個最新的數據，有這個數據很重要，自從有了移動之后，每一個人的工作時間增長了25%。25%什么意思？你在車上工作，下面在座的在工作，在馬桶上也在工作，躺在床上也在工作，這些時間都是多干的事，這就是移動給我們價值帶來的好處。

第二個就是海爾人單合一，是每一個人都是cfo，那就意味著我們管理會計的目標是什么？管理會計的目標之一就是群員經營，就是全體員工應該參與經營，但是要實現全員經營有一個前提，我們管理的會計工具不要太多的用會計術語了，包括我們研究會計的專家們，cfo們，你只有用那些非財務人員，或者不懂會計，沒有什么會計知識的人能看懂你的報表，從這個理念上來講，所以我們在推管理會計的時候可能就不應該局限於我們過去會計的專業知識，會計的理念，會計的術語，聽不懂。再一個就是結合這么一個。現在，海爾弄的那么細，每一個人都是cfo那不得天天打架嗎，內部定價就打，得靠公司的理念來平衡，所以還需要管理的理念。

韓向東：謝謝王總，王總跟我們分享了在大數據的環境下如何利用外部的大數據，支援我們企業的內部決策，給我們找更好的標桿，這對我們來說很有意義。第二、王總是執行總裁，是管理者，對我們管理會計提了一個要求，要我們去會計化，更多的走入業務，讓業務能夠聽懂，這也是我們做好管理會計工作非常重要的一個方面。下面我們請耐克的董總，我們都知道其實這幾年經濟大環境不好，至少我了解我們本土運動品牌的這些廠家還是面臨很大的經營壓力，庫存激增，我們聽聽董總，耐克作為一個跨國領頭品牌，他們又面臨一些怎樣的經營的壓力，他們又如何做業務上的創新，我們財務工作又怎么支撐這些業務的創新。

董煒：大家早上好，我是來自耐克的董煒，很高興今天有機會跟大家分享和探討一下關於新商業模式的一些想法。我從耐克開始說起。我們耐克的核心價值就是要把創新帶給世界上的每一個人，這既是我們的傳統，也是我們將來發展的方向，所以創新這個詞既是我們的核心價值，也是我們核心的競爭優勢。聯系到今天的這個話題，“新商業模式”，我個人認為所謂的新商業模式就是說你如何與時俱進的去實現自己企業的價值，如何專注於自己的核心競爭力。在這一點上，我們知道最最傳統的所謂的商業模式就是那種前店后倉，我要享受一種產品，肯定要從原材料開始，從產品的生產、中轉，運輸到最後的零售，一直到終端客戶，這所有的環節我們叫它價值鏈。在近時今日的商業環境之下，沒有一家企業可以把整個價值鏈都非常完美的做出來，我們在這里更頻繁地運用到很多戰略合作伙伴，在這個價值鏈當中，每個企業如果你專注到自己的核心競爭優勢，整個價值鏈的價值就會最大化，我覺得這個對於新商業模式來說，尤其從我運動品牌的經驗來說，我們應該是非常充分的利用了價值鏈里面戰略合作伙伴的這個方針也好，這個規則也好。

我們專注的是產品的開發和設計，創新的技術，然后創新的一些客戶的體驗，也就是零售終端體驗。這些方面無論在什么時候，能夠把握從你的消費者在哪里？他要的是什么？他想的是什么？我們怎樣通過最新的商業模式把最核心的價值傳遞給這些消費者就可以了。這樣的話，所謂的波折也好，所謂的市場的狀況也好，只會是一個暫時的情況，最終你的強項和你的優勢會重新回過來去糾正這么一個情況，以下就是我個人的一些想法，謝謝！

韓向東：我們還是想聽聽耐克作為一個跨國品牌，他的管理會計對於業務的支撐，管理的支撐，戰略的支撐，我們還是想聽聽耐克有什么先進的經驗跟大家分享一下。

董煒：很樂意，我大致把管理會計分成兩大類，第一個就是前瞻性的會計，也就是說，可能很多企業會去做三年計劃，五年計劃。我根據這個市場，根據消費者，根據各種各樣的形式，我去分析往前看三到五年，甚至十年這個長期會出現像什么樣的潮流，什么樣的技術，然后通過我的管理會計去分析不同狀況，這是過去比較直線的一個方式，但是近時今日必須知道什么對我這個企業最有價值。這個前瞻性的財務管理之后，再往下一個我就是我們跟蹤性的財務管理，跟蹤性的財務管理，跟我們傳統的財務管理有更多的相似點，你可以看到，你的月報，你的季報，按照你的項目，我的現金流，我的財務狀況總體的項目的投資回報率等等等等。這一切只是告訴我說，我的執行狀況怎樣，和我前瞻性的這些規則，和我前瞻性的這這些決策，之后我做的新的我的實踐操作能部分滿足到。這兩大類下面還有很多細分，當然那個可能要單獨再開一個論壇了。這兩類是從戰略開始要每一層要結合在一起。

韓向東：在現在這個大環節下，耐克更注重產業鏈的共贏，發揮產業鏈上合作伙伴大家分工的優勢，把我們自己的重點放在創新和品牌上，在管理會計上，我們其實更注重更長期的不同情景下的模擬，來為企業的業務創新找到更多的空間，更多的方向，謝謝董總。我們麥當勞的快餐業巨頭，每個人都吃，其實管理上很復雜，其實在我看出，管理會計的管理也好，業務的管理也好非常復雜，下面請黃總介紹介紹麥當勞業務轉型也好，業務模式也好，管理會計也好，財務轉型也好這方面的先進經驗。

黃鴻飛：謝謝大家，今天的話題是一個商業模式的問題，一個是商業模式帶來的變化，包括財務怎么應對這些變化。我首先講關於這個行業和商業的問題。其實過去的十年可能大多數的零售行業都經歷這樣一個過程，就是以什么方式來取勝呢？就是跑馬圈地，一個非常粗放式的，非常中國式的方式做這種商業零售的滲透。我想包括耐克肯定也經歷過這樣一個過程。但是，實際上反過來也想，這恰恰不是麥當勞這個品牌的優勢，因為麥當勞非常注重單個的質量，非常注重節奏，非常注重長遠的角度。

但是，接下來的十年會發生什么事情？精細化你怎么樣做？這個精細化不單單是企業內部管理，而且更多是商業模式的變化。所以，我們比如說在全球80%是特許加盟，這是一個非常好的發揮單個，單店的主人翁精神的一個商業模式。但是，你要有非常強大的系統來管控這些特許加盟商，要不然讓這個系統會崩潰，所以這是你必須要有的前提。怎么樣引入這個系統，導入這個系統，進行下一輪商業模式的變化，這是從品牌建設，從商業模式的拓展會發生的根本性的變化。所以，我們相信我們已經做好了這樣的變化，我們的特許加盟從三年前占我們的0.5%，現在已經占15%，到今天為止占到15%，在未來的將來我們會朝80%的目標走，我們面對的都是獨立的有特許加盟權的加盟商。所以，怎么商業模式轉變，怎么轉化我財務的變化，怎么從原來指令式，指導式變成更多的是屬於合作伙伴式的。反過來我也知道它都是獨立的一個經營人，我怎么樣讓它明白跟這個品牌，跟這個系統一起來走，確保它朝著一個健康的方向前進的，而不是說各行各素，這是我們做的變化。

那么，前面我們做了什么準備呢？我們其實在05、06年就做了一件事情，就是共用中心，我們在有這個共用中心的基礎上，這個共用中心做的非常成功，然后都滲透到各個企業的環節來提供財務支援。所以，成為他們團隊的一分子，但是同時又匯報給財務部。所以，這個是我們在轉型上面做的一個我想可能也是潛伏了很長時間，05年到現在應該是差不多有七八的時間，但是我們正在收獲這個過程。當然，我們面臨新的技術性挑戰是有的，像大數據挖掘的問題等等。我想這些技術性的問題對我來說不是最重要的問題，對人員，就是我們的財務人員怎么樣開始理解我們的業務，怎么樣聽得懂業務的人員講什么樣的話，這是非常重要的。所以，我們的人員都是滲透到業務部門，而不是集中坐在財務部里邊做事情。那這個是我們從過去這五年我們做的一個非常大的轉變。我們在這方面也取得了非常好的效果。

韓向東：謝謝黃總，這是我不知道的，麥當勞原來主要是自己的直營店，后面可能要用加盟的模式，這確實給我們提出很大挑戰，黃總也分享了，他通過共用服務中心的模式，通過把財務人員融入到業務環節，幫助業務部門做好業務管理，真正把財務的價值作用發揮出來，這樣的經驗其實對我們國內很多零售企業有很多借鑒價值。我也知道國內其實加盟店的模式比自營店的模式還要多。接下來請吉祥航空的李總給我們分享一下，航空市場是一個相對壟斷的市場，吉祥航空能成長起來，在業務創新，業務模式，業務管理上，以及財務對這些業務的支撐上還是有一些獨到的做法。

李兵：我還是想吐槽一下主持人，你把高大上的公司都放在我前面，把該說的東西都講了。吉祥公司是注冊在上海的公司，可能在座的未必有很多人體驗吉祥航空，談到夾縫里生存，這是事實，我們現在占整個客運市場10%不到，不是很大，很小。起步一轉眼就很多年了，大概有七年到八年這樣的時間。所以，談到財務管理，談到管理的提升，其實更多中國的民營的航空企業第一波是05、06年，大部分一開始的時候是為了生存而掙扎，確實第一批的航空企業有的已經倒掉了，有的已經被重組到幾次，甚至有的企業家牢獄之災也有經營不慎。現在吉祥航空從生存期進入一個穩步發展的時期，我們現在從起步1.5億的資金發展到70億的規模。首先，航空業不是一個暴利的行業，要持續的盈利應該是比較困難，這確實對財務的管理提出了很大的挑戰，所以，結合今天的主題，管理會計，我想講三個方面的體會。一個是戰略，一個是業務，一個是技術方面的發展。戰略不用講，肯定cfo也好，肯定義不容辭要推動公司戰略的實現，公司戰略沒有cfo制定和參與，我覺得公司的戰略可能也是殘缺的。這個我覺得對戰略制定的參與和推進是我們管理會計非常重要的一項工作。

第二個是業務，業務要配合財務的發展，我們能不能很深刻的理解業務的內涵。比如航空業很多領域技術含量特別高，大家知道空客，波音大飛機也在研發，還在走一個比較長的過程，這里面技術方面可能是最主要的原因。所以，雖然我們是民營企業，但是我們使用的生產工具，運輸工具事實上是最領先的飛機，這里面有技術方面，還有經濟性是最好，中國想把飛機飛上天很容易，我們都上月球了，這沒有問題。但是，你要實現經濟化的運行，實現財務目標，就顯得特別重要。所以說，對財務人員的挑戰，你還要懂技術，還要懂業務，這個占是非常大的。

第三個方面，我們現在的確是一個大數據的時代，挖掘數據，除了cio，還有cfo要參與。還有技術方面的領先和進步，cfo能不能跟得上，馬航的370大家知道為什么在空中交通管制部門找不到的情況下，他跟發射衛星還要握手，我們處在一個云數據的時代，還有互聯網的時代，航空業燃油占到40%，怎么監控油耗的降低這是對我們很大的挑戰。現在你在飛機飛行過程中可以實時向你的系統傳輸你的數據，因為這里頭有高度，有風向，飛的越高可能越省油，怎么樣尋求一個最佳的速度。所以，技術方面，除了大數據時代，還有怎么樣跟上技術的進步和領先，怎么實現數據的有效的分析，提供給管理層，包括指導我們飛行人員在空中的一些運行，這個對我們來講都是很大的。我就講這三個方面，謝謝！

韓向東：謝謝李總，他從戰略業務技術層面跟我們分享了吉祥航空財務部門從這三個層面怎么支撐業務。接下來我想把問題集中在財務部門要想引領財務升級，要想融入管理，融入戰略，其實這對我們是很大的挑戰，我們要懂業務，要懂技術，像航空業飛機這么復雜的產品，其實對我們是極大的挑戰。接下來請四位嘉賓從財務轉型支撐業務轉型這個過程中，我們主要碰到的障礙、困難、挑戰是哪些？我們又是通過什么樣的方式來克服這些困難，我想這個對我們在座的各位臺下的參會嘉賓來講更有借鑒意義，這次稍微簡短一點，我們這次從李總開始。

李兵：我不能再抱怨了，還是您把最難的問題先從我您開始問。很難，確實實現財務目標是管理者的責任，是財務總監的責任。但是，企業還有很多目標。比如說航空公司，航空公司第一個是安全，如果航空公司不安全，比如馬航，大家都不想坐了，所以安全是第一位。但是，財務目標的實現也很重要，怎么平衡這兩者的關係。所以，我經常跟飛行部門總經理，維修部門總經理要約時間談，但是他的主要任務是保證飛機的安全，保證飛機的出行率，這里面一定是一個平衡的關係，你這里面飛行的成本越低，最低的出行率也低，所以這個投入產出比我們要平衡好很難。當然，我相信中遠期的目標都是一樣的，短期的目標可能不太一樣。

這里頭還是回到老的業務問題上，怎么把維修人員的維修結構跟他的保障的宿愿跟財務的實現結合在一起，確實是非常大的一個挑戰，因為這個領域確實太多了，這是一個最大的挑戰。怎么解決呢？我估計我們后面幾位專家會給我們一些意見。

韓向東：比如我們排個序，或者幾個因素我們認為是過程中，我們經常碰到的障礙，領導、一把手、ceo、總經理是不是支援這個事，業務部門是不是配合這個事，和我們財務人員自身的能力夠不夠做這個事，如果排一個序，這三個怎么排序更合適？一把手、領導的重視和支援，業務部門的理解配合和支援，和財務人員自身的能力。

李兵：您這是給我挖坑，我覺得都很重要，我還回到前面講戰略的問題。首先定戰略的時候就應該三者都參與，定完戰略以后，還有公司整個kpi，關鍵業績指標，這些設立東西以后，如果推行的不好，財務人員的責任是財務人員的責任，業務人員的責任就是業務人員的責任，如果這兩個人做的都挺好，那就是最才的事。

韓向東：謝謝李總，接下來黃總，麥當勞作為一個跨國領先的快餐企業，我想我們財務的能力，財務的基礎相對會好，所以在這方面，您會有一些什么樣的理解，包括我們的環境，在跨國公司里面，業務的環境，管理的環境，什么樣的做會計更好。

黃鴻飛：我們做轉型做了差不多三四年，應該是在不斷的改進、改良和優化當中。講一講我體會的一些成功要素，就是什么樣的一些最重要的點可以讓它更加成功。我覺得首先剛才李總已經講到的就是你戰略層面的事情一定要搞清楚，如果你戰略層面的事情確立不清楚，你后面財務人員再怎么優秀都沒有用，沒有方向。戰略層面要關注什么東西呢？第一個是說從我的個人經驗來講，不單單是說一個ceo的支援，ceo的支援在外資企業不缺乏，外資企業對財務是非常尊重，也是放在非常核心的位置。問題是你要提供什么樣的價值給到核心的管理團隊。所以，首先重點的就是說，像我們公司，在我領導下，我們建立了一個叫利潤委員會，這個利潤委員會全都是由最核心的這些office組成，包括ceo包括其他的一些office組成的。主要的目的就是確定我們所有的，比如我們的投資順序，投資方向，投資重點，包括市場可能有品牌性的投資，有活動類的投資。我們怎么去盡可能的量化，或者是一些非量化的指標的時候，怎么樣確定一個業務性的指標，在這一個整個的規則性計劃里邊。之前是沒有這種概念的，我財務更多是所有的office都講完，把財務測算一下，老板看到數字之后，說我達不到我的想法要求，你改一改數字。這個我相信在座的很多同行們都經歷過這樣的事情。但是，我發現這樣是不行的，你沒有意義，這個東西只是為了交一個功課，所以我們專門成立了這樣一個委員會，這個委員會的目的就是大家會吵架，我就讓你們吵，但是通過這樣一個過程看到公司資源是有限的，做事情是有順序的，這樣才會有持續性的長遠的角度出來。所以，這是我覺得是我認為我們要把這個事情跟規則層面結合起來，這是財務cfo可以扮演的一個角色。

回到財務部內部來講，第一個是基礎架構，我剛才講的第一個，像我們的行業，就是第一個有一個很好的共用中心的運作，我基本上150號人每天都不用歸我管，專門有一個vp來運作，這樣我只需要作為一個顧客，我可以要求他干一些什么東西，而不是我天天花心思管理這些細節，這是第一個技術機構，也是非常重要的一部分。然后剛才說的技術性支援，第二部分，你對大數據挖掘的能力，你整體怎么樣建立一個平臺，把業務數據和財務數據結合起來，這是非常重要的，如果只是看業務數據，在目前這個環境下面，沒有管理層，只會關注財務數據。所以，這是第二個部分。第三個部分，我覺得也是最有意思，也是最難的部分，就是財務人員觀念的轉變，技能的轉變，坦白講，包括他們不單單是財務技能，包括業務的技能的這種加入，然后包括一些領導力技能，比如說原來財務人員是比較以低調為自豪的，我現在不需要你低調了，我需要你拿著事實，用業務的話跟業務人員去爭吵，去討論，這個人能力有沒有呢？財務人員是缺乏的。所以，這些東西對我們來說都是一系列的挑戰。所以，在整個轉型當中有很多痛苦的事情會發生，但是也是非常有意思的過程，這是我的一些體會。

韓向東：黃總還是跟我們分享了很多干貨，其實黃總剛才講的利潤委員會這么一個吵架委員會，我覺得從我之前的工作中我也很支援，我也給很多企業建議比如說預算，要認真的來做咨詢工作，解決要讓主管冷藏和下屬部門和財務部我們要對下屬企業，下屬部門認真的預算，認真的吵，只有這樣才能把后面的業務問題討論清楚，所以黃總跟我們分享的非常好。第二點，我們財務人員打鐵還得自身硬，我們自身的專業技能和自身的非專業技能，我們要融入業務，要推動業務，其實不僅僅是需要我們會算帳，會做分析，其實需要我們更多的溝通技能，社交技能。我想耐克的董總，應該有很多實際的干貨的做法，給我們分享分享。

董煒：很樂意跟大家分享，財務轉型最挑戰的地方也是我最專注的地方，我從三個方面來講。第一個所謂所有的轉型，肯定不可能是盲目的，也不可能是隨機的，在所有的轉型之前首先要明確這個企業的愿景和長期目標，因為從短期運營來說，會有很多，品牌的目標，財務的目標等等之類。但是，一個企業就只有一個愿景，不可能說這個計劃財務方面特別完美，但是品牌方面一塌糊涂，沒有一個計劃可以這樣子。所以，所有的無論從財務角度，還是業務角度，首先認清我們共同的方向是什么，這個大的愿景一定要明確。有了這點之后，第二個需要轉變的就是思想，從財務，特別從財務來說，我覺得所有的財務人員，我對我們財務人員的期望就是你首先要當自己是個生意人，然后才當自己是個財務的專才。因為我們在這里，我們經常說我們的目標是什么？終極目標是體現企業財富的最大化，最優化，就是做生意，做生意怎么辦？不可能這件事情給我六個月的現金流最好它就是最好的，我要看到最終的回報。這個就壓迫財務人員非常的投入到日常工作當中，實際當中，那就帶來第三點，就是財務人才的轉型。我們剛巧有100多個人，在這100多人里面，想想看分工，從最初，最傳統的財務會計，到管理會計，其實分門別類很多。但是，我們現在的重點，在過去這么多年，就是慢慢把這種比較標準化的報表，報告等等之類盡量放到共用中心，它用最高的要率，就是一小組人，能夠發出各種各樣的報告，從資產負債表，一直到具體的投資匯報這些小組都能夠做完。絕大多數的財務人才在干什么呢？他們都是跟業務人才坐在一起，他們都是我們在業務上面，我們的ceo也好，我們的總經理也好，是他們的合作伙伴。我今天其實也有兩位同事一起過來了，他們平時可能和他們的業務伙伴在一起的時間比和我在一起花費的時間要多，我第一觸覺我業務一起參加委員會等，我們委員會很多，從三年戰略委員會，到戰略預算委員會，到開店委員會，一直到特殊項目委員會等等，所謂火花就是在你大家都從生意人的角度出發，但是帶來自己不同的專業的想法和專業領域的投入，我們產生最優化的解決方案。我月的這三點，就是我們的財務人才，近時今日絕大多數都是管理人才，首先是管理人才，我們在建團隊的時候，我有一個有趣的觀點，我們的財務人才不一定是學財務的，只要他邏輯性很強，生意理念很強，他不需要學財務，我本人也不是學財務的，我們絕大多數時間也是在我們公司不同的樓層達成最好的生意上的共識。這是我作為一個財務的領導在轉型過程當中最關鍵的三個方面。

韓向東：董總講的非常好，你是非會計出身的做財務的領導，我覺得很重要的兩點，一個是財務也好，公司上下也好，業務部門要統一思想，其實我們財務傳統上的定位是前面賺錢，我們后面算錢，現在董總的分享，大家都要一起變成生意人，用生意人的眼光考慮公司的事情，這確實對財務人員的轉型很重要，一定要去掉我們原來他賺錢，我算錢的身份標識，跟業務部門一起考慮怎么賺錢。第二種觀點，通過共用服務中心這種形式，把財務部門解放出來，讓我們有更多時間，更多精力走出辦公室，跟業務部門一起戰斗，跟他們形成一個團隊，這個確實很重要，很值得我們中國的企業，本土的企業學習。

最後，我們請王總，王總的身份是業務的主管領導，從您的角度對財務轉型這個事，包括從您的角度怎么看財務部門，他們轉型需要具備一些什么樣的能力，怎么能把財務轉型做好，更好的來支撐管理，您的角度對我們在座的財務領導來說更啟發意義，聽聽ceo怎么看。

王興山：我換一個角度，我們國內的這些大公司變革的時候，非常困難的時候，關在小屋里秘談的一定是cfo和一個老總，所以cfo是ceo的戰略伙伴，其實浪潮的管理軟件和erp都做的非常好。在中國推廣管理軟件，剛才兩位老總談的，你們是沒問題的，像我們國內企業，大部分企業來講，推管理軟件還是非常困難的，難在哪里？管理軟件不像核算軟件有一套標準的體系和流程，管理軟件給人的感覺就是非常美好，什么都能干，什么都能，什么都行的時候，反而找不到北了。所以，在中國推廣管理軟件，應該結合自己所處的行業和目前所處的困境，找切入點非常重要，不在於多么大。大部分企業技術管理其實非常弱，我的感覺找突破點，找切入點非常重要。

韓向東：王總談的這個話題也是我們很關心的一個話題，管理會計是一個大體系，對於我們多數企業，本土企業技術薄弱的背景下怎么來建立，其實王總的觀點，我們要更注重重點突破，從我們最瓶頸的環節，最重要的環節來突破。非常感謝四位嘉賓給我們帶來的關於企業轉型，財務如何支撐產業轉型這么一個精彩的話題分享，各位也奉獻了很多有價值的干貨，再次對四位嘉賓的精彩分享表示感謝！謝謝大家！

主持人：感謝各位嘉賓精彩的分享，從剛才各位嘉賓精彩的分享當中我深刻的體會到業內先進的企業，先進的財務部門在做四件事情，第一件事情做戰略財務，第二件事情是做業務財務，第三件事情是做專業財務，第四件事情是在做ssc共用服務。