擁抱無勝有利的經營哲學

EMBA 雜誌編輯部 / 文

二○○四年開始，友尚董事長曾國棟透過購併策略，加速公司成長。之後，他帶領公司加入大聯大集團，六年後，大聯大成為全球第一電子零組件通路商。在不斷的購併與聯盟的過程中，他有哪些重要的觀察與學習？

「都沒有人教我！」一般人在工作時，遇到主管不願意教，頂多就是心裡抱怨罷了，有些人則是在日後做主管時，多教部屬一點。但大聯大控股永續長曾國棟的做法絕不止於此。

一九九五年開始，他把每天經營領導的事件和心得記錄下來，持續寫了六十萬字，甚至出版成系列書籍，和別人分享他的學習。

這種強大的行動力和持續力，讓曾國棟在一九八○年，和友人一起創立友尚後，公司迅速成長。友尚從純貿易商轉型為代理商，再擴大成為電子零組件通路商。他透過購併策略進一步讓公司加速起飛，二○○九年，友尚年營收突破台幣千億元。

為了追求進一步的成長，二○一○年，曾國棟帶領友尚加入大聯大控股，六年後大聯大集團成為全球第一電子零組件通路商。大聯大控股二○二三年營收六七二一 ‧ 八億元新台幣，二○二二年ＥＰＳ六 ‧○二元

「這個架構要談得成，就是有一個人願意當老大，很多人願意當老二。」他說。購併、合作要成功，就牽涉到老二哲學的概念。

「其實打仗跟做生意的目的是什麼？就是勝跟利。」他說，「很多人都想有勝有利才最好，但孫子兵法說，無勝有利才最好。」

因此加入大聯大集團時，他不要求事事求勝。在購併其他公司時，他也特別強調對對方的尊重和善待。「你心裡要想通，既然是我選的，我購併進來的，他們就是我的人。」

二○二○年，他又開創了他的第三人生。他邀集企業家朋友，成立中華經營智慧分享協會（MISA），把過去的領導經驗傳承給其他中小企業。

曾國棟最近接受本刊專訪，分享他看得遠，願意讓，走得快的企業人生。

■你很早期就透過購併策略來讓企業成長，可以談一談你怎麼思考的嗎？ 

□一九九○年左右，很多美商公司做了很多的購併。那時我覺得他們是不是錢太多，才來購併這些東南亞的公司，因為它付的金額其實都很不錯。後來我才搞清楚，到大陸以後，我雖然拿到了代理，可是我拿不到客戶，因為客戶別人已經經營了二、三十年。

那時才知道，沒有靠購併，你無法直接很快地進入那個市場。購併可以立即讓業績成長，其實是一個好的成長策略。我二○○四年就一路由上開始購併。之後大聯大也是一樣的過程，它也是從三家開始，我是第五家加入。

以前都是歐美公司來購併亞太的公司，買公司來再拆分，美商把它當商品。亞洲人是把公司當自己的孩子，好像賣掉就很丟臉。其實我沒有賣掉，它是各自獨立，就像友尚還在運作，只是營收併過去而已，這叫加入聯盟，不是賣公司。加入聯盟是打國際盃，是追求永續，就是變得更大，產品更多，客戶越多，資金越多。

另一方面，併購會有老大、老二的問題，過去我是這邊的董事長，但現在這裡還有董事長，等於多了一層，也就是我變老二。這個架構要談得成，就是有一個人願意當老大，很多人願意當老二。如果沒有，就一定不成。

我其實也不是先創業的人，是我的夥伴先創業，我半年後才加入。這二、三十年我跟他處得非常好，都一半一半，股票、股息、薪水一樣。那當老大有什麼好處？老大其實就是責任大，被抓去關的機會比較大。

其實打仗跟做生意的目的是什麼？就是勝跟利。有勝有利、有勝無利、無勝有利、無勝無利，哪一個最好？很多人都想有勝有利才最好，但孫子兵法說，無勝有利才最好。如果我目的要賺錢，你做得很好，那你就去當老大。基於這個心理，我說不要給我董事長，就給我副總或策略長，讓我可以做整合，所以後來我負責把七家公司整合成四家。

你願不願意去併購、願不願意和別人合併、願不願意跟別人合作，就牽涉到老二哲學的概念。也就是你一定要當老大嗎？你追的是錢，還是權力的權？這個心態會影響到後面的合作。

■合併後可能有一方認為，對方的做法跟路線都跟我想的不同，你怎麼做？

□路線一定會不同。假設同一件事你問兩個人，七○％答案是不同的。另外，你要改變別人是不太可能的，你要想通這兩件事。所以既然他是大股東，他也不會要讓公司變壞，我可以表達意見，但這件事他決定就好。既然他負責，他已經決定了，我就不要再吵。

其實我在還沒創業之前，我很多同學開公司，我小額投資，就常看到他們在吵架，吵的事情都很小。那時我都當調停人，兩邊都有道理，後來我就懂了，有尊重其實就沒有這些事情。所以後來雖然是我決定的事情，我還是會照會我的合夥人。比如說薪水好了，其實我可以決定就公佈了，可是我會給他看看這樣好不好。我尊重他，就沒事了。

在購併別人時，你要做很多功課，然後你要非常尊重，要非常善待對方。就算是對方的基層人員，你都要對他們很好，也要對他們的福利制度要有所保障。另外，你也要拉對方的人上來，不是只有拉原本自己公司的人。換句話說，你心裡要想通，既然是我選的，我併購進來的，他們就是我的人。

另外我的做法是，兩家公司的獎金、薪水制度一定不一樣，那我是兩邊都採用，獎金制度用你原來公司的方法算一個，用我友尚公司的算一個，哪一個高，你就領哪一個。因為你以前是這樣，我硬跟你講我的比較好，你一定不接受。那就並行一陣子，然後兩年後就回歸友尚，也是有一個緩衝期。

後端合才會贏，前端分才會拚

在管理的ＫＰＩ方面，可以用同一種方式，但這也不會全部一致。比如以人均產值來講，可能某一個公司比較好，另一個公司因為過去的歷史就沒那麼好，這就不是用絕對值來看，是用比例來看。也就是，不管是差的還是好的，是看你比過去進步了幾個百分比。

另外，後台的物流跟ＩＴ就是整合的。我們強調，後勤合才會贏，前端分才會拚。比如說，世平跟友尚碰到同一客戶，還是在拚。不拚的話客戶被別人拿走，拚的話客戶還在我們家裡。所以表面上和平，下面是戰鬥的。生意都在世平和友尚對我來講都沒差，我是拿大聯大的股票，但對公司的ＣＥＯ有差，他ＫＰＩ不好，他的獎金就少。下面的各個子公司在生意上還是競爭的。

■在企業聯盟整合的過程中，你有哪些特別的學習或是體會？

□一般人會覺得，好像後勤合在一起會省很多錢，其實省的有限，我覺得最好的結果是集團下的公司互相比較。每個月ＣＥＯ會議公布ＫＰＩ，我也不用講你是好或壞，一出來你自己就知道了。

比如你這一季的成長率最高，可是你的基期變高了，下一季別人基期比較低，他可能就衝上來，你可能就下來了。但我們不會只比一項ＫＰＩ，而是比很多項，所以不會永遠都是你第一。當你看到別人好的地方，你就會去學習。

過去我跟業務主管講，你為什麼庫存那麼多，為什麼生意那麼差？他會講市場景氣不好。現在你可以問他，可是隔壁世平也是同樣產品，為什麼他毛利這麼好？過去我講沒用，他有很多理由，現在我不用講，ＣＥＯ比輸了沒面子，他就會去改變。反而這種互相激勵，互相刺激，之後產生的綜效是最大的。

■你很早期就開始在企業分享知識，後來又成立 MISA 智享會，找來很多企業家分享經營智慧，背後的思考是什麼？

□我第一、第二個工作沒有人教，那時覺得老闆怎麼那麼吝嗇，懂的東西都不教我，我就都偷看他們怎麼講電話、怎麼談判。那時候我很生氣，就發了一個願，以後我懂的東西就要寫出來教人家，後來才開始去整理，後面就變成寫了很多的書。

來源：《EMBA 雜誌》451 期

更多精彩內容請至《EMBA 雜誌》