誰才是這輪央企整合大棋局的主角？

強強聯合的方式短期內可以避免內部的惡性競爭，打造國家品牌，對“走出去”效果最為明顯。那么，哪些央企可能成為下一場“強強聯合”盛宴的主角？

作為“共和國的長子”，央企一直是國企改革的重中之重。而隨著南北車以及中電投和國家核電的合並，央企的整合重組無疑成為了市場最為期待的一環。

但客觀來看，央企整合是一項難度極高的復雜工程。如果圖一時之快而盲目合並，后患無窮，過往已經有過很多慘痛教訓。

所以，期待大規模的集中整合是不現實的，未來央企的整合必定是謹慎而有選擇的推進，市場必將經歷一個去偽存真的過程。

一、央企整合之路：從“分”到“合”，從“李榮融時代”到“后李榮融時代”

央企整合並不是新事物，最早可以追溯到2003年。2003年之前，還沒有“中央企業”的說法，只有所謂的大國企，這個階段“大國企”重組的主要思路是拆分。

比如近期合並的南北車就是在2000年由中國鐵路機車車輛工業總公司拆分而來，其他影響較大的拆分案例還包括國家電力公司（2003）、中船工業（1999）、中核工業（1999）等。

2003年國資委成立之后，中央正式賦予了“中央企業”的光環，而對央企改革的思路也從“分”轉向“合”。

自那以來，央企的整合大體經歷了“李榮融時代”（2003年3月到2010年8月）和“后李榮融時代”（2010年8月至2014年）兩個階段。

1、李榮融時代：狼吞虎咽，消化不良

李榮融時代的央企整合速度較快。李榮融明確提出到2010年把196家央企縮減至100家左右，並把“培育30-50家具有國際競爭力的大企業”當作“一生的夢想”，要求央企“做到各自行業的前三名，做不到的，你就自己找婆家，你找不到的話，我給你找”。

在這種思路之下，一批做不到“前三名”的央企被並入行業“排頭兵”。李榮融主政的7年時間里，央企數量從196家大幅縮減至123家，而全球500強的數量則從7家增加至38家，總利潤也從2400億增長至1萬億以上。

看上去，李榮融時代的央企重組基本實現了“做大做強”的目標，但實際上效果並不理想。

首先是“消化不良”。有些央企過於追求做大企業規模，並購超出自身資金實力，以致於背上沉重的債務包袱。

從2003到2010年間，央企的平均資產負債率從57%升至65%左右，遠遠超出國際平均水平。

尤其是2008年金融危機爆發之后，需求急劇萎縮，很多傳統產業的資產負債率飆升。兩個典型的案例是中冶和中鋼。中冶集團在投資唐山恒通虧損74億元之后，負債率高達85.5%，近乎資不抵債；

負債率最高的央企是中鋼集團。據官方披露，自2009年以來，中鋼集團的資產負債率連續5年超過90%，巨大的債務負擔導致其連年虧損。

其次是“整而不合”。有些央企形式上實現了整合，但在實際業務經營和人員管理等方面並沒有實現協同效應，反而因為盲目擴張增加了內部損耗。

由中外運和長航兩大集團整合成的中外運長航集團是一個典型的失敗案例。

一開始，兩家的整合被寄予厚望。兩大集團原來是航運板塊的老三和老四，與老大中遠集團（運力占55%）和老二中海集團（運力占25%）相去甚遠，整合之后可以與中遠和中海形成更有效的競爭。

國資委希望以此作為央企合並的教案，要求在2011年完成重組。

但現實遠比想象中殘酷。直到現在，兩大集團的整合都沒有徹底完成。

相反，整而不合導致企業盈利狀況直線下滑，2013年集團出現百億巨虧，旗下的長油航運更是因為合並之后連續4年虧損，在2014年6月5日被從a股摘牌，成為央企退市第一股。

整而不合主要有兩個原因：

第一，兩家合並的行政色彩濃厚，雙方業務互補性不強。中外運和長航合並主要是迫於國資委的“前三”目標，通過合並抱團取暖。

從業務上看，中外運主要從事貨運代理和物流服務，長航主要從事長江流域的運力服務和造船業務，兩者的交叉並不多。

合並后，物流業務仍主要集中在原中外運集團旗下，包括中國外運和外運發展(600270,股吧)兩家上市公司，而造船業務則主要集中在長航集團旗下的長航重工。物流和造船之間並沒有太多的交叉。

第二，管理層和企業文化的融合矛盾重重。同類業務的“合並同類項”在現實中也遇到了人員和文化上的問題。

兩家公司的風格差異較大，一個是主要經營內陸業務的內向型企業，一個是靠沿海外貿發家的外向型企業，理念存在衝突。

中外運雖在重組后的集團人事中占據主導，但管理層之間的內耗依然嚴重。

尤其是原長航旗下的長航鳳凰和長航油運屢屢爆出預期之外的虧損和擔保損失，讓中外運系高層非常不滿，加劇了雙方矛盾。

2、后李榮融時代：細嚼慢咽，數量服從質量

隨著央企整合的難度和風險不斷曝露，后李榮融時代的央企整合明顯放緩。

2010年8月王勇出任國資委主任之后，逐漸摒棄了以減少數量為目標的激進思路，更加強調“數量服從質量”，開始轉向“成熟一家，重組一家”。

截至目前的五年間，央企數量僅從123家減少至112家（包括近期合並的南北車），這意味著每年僅有兩家左右的央企被整合，比李榮融時代的年均10家明顯放緩。

十八大以來，新一屆政府基本延續了這一思路：一方面，中央仍然將做強國企作為本輪國企改革的核心目標。

習近平總書記在2014年底的中央經濟工作會議上明確提出“提高國企的核心競爭力”。

李克強總理在今年3月的國務院常務會上也明確提出“促進強強聯合，優化資源設定，有效解決重復建設、過度競爭等問題”。

此前傳言的拆分思路已經不攻自破，“合”仍然是央企改革的大方向。

另一方面，央企整合的步伐仍然比較穩健，“成熟一家，重組一家”，基本保持了一年兩家的節奏。

雖然南北車以及中電投和國家核電的整合之后，市場對央企整合的預期空前升溫，但從上述分析來看，央企的整合是一項難度極高的系統工程，如果圖一時之快而盲目合並，后患無窮，過往已經有過很多慘痛教訓。

所以，對中央來說，未來對央企整合必定是謹慎而有選擇的推進，堅持“成熟一家，重組一家”的節奏。而對市場來說，相關主題必將經歷一個去偽存真的過程。

二、央企整合的五種模式：強強聯合是未來主要方向

第一種是行業內橫向的強強聯合，主要是將行業內業務相同或相似的央企合並同類項，避免惡性競爭，最大程度的發揮規模經濟與協同互補效應，打造具有國際競爭力的“行業排頭兵”。這種整合一般是通過換股方式組建新的企業。

過去李榮融時代的強強聯合主要是行業內非龍頭企業的合並（比如中外運和長航就分別是行業的老三和老四），目的是在做大做強央企的同時，保持行業內一定的競爭，防止形成絕對壟斷。

典型的案例就是2009年中國聯通(600050,股吧)與中國網通合並為新的中國聯合網絡通信集團有限公司，很重要的一個原因就是打破過去電信行業中國移動一家獨大的局面。

經過這一輪電信業的重組，基本形成了中國移動、中國聯通和中國電信三足鼎立的競爭格局。

新一屆政府對央企強強聯合的思路完全不同，主要是針對龍頭企業進行整合，打造具有國際競爭力的“國家品牌”，避免企業在“走出去”的過程中產生惡性競爭、自相殘殺，拓展海外市場、加快產能輸出。

近期南北車合並成“中國中車”就是一個典型案例。中國北車(601299,股吧)和中國南車(601766,股吧)在業務上高度重合，此前已經是全球第一大和第二大高鐵制造商，在海外業務拓展中屢屢出現惡性競爭，與國家鼓勵高鐵走出去的目標相悖，合並之后這一問題將不復存在。

第二種是行業內橫向的以強並弱，即按照業務相關度將一家虧損企業或者弱勢企業整體並入另一家優勢企業，做大做強央企的核心競爭力。

比如2006年中谷糧油集團公司並入中糧集團有限公司，兩者在糧油貿易、物流、食品加工等主營業務上多有重合，而中谷的規模和實力遠弱於中糧，中糧一直是全球500強，總資產600億，遠高於中谷的100億。

第三種是縱向的產業鏈整合，即按照產業鏈的相關性將某個行業上下游企業重組整合，延伸產業鏈，將外部交易內部化，降低企業中間成本。

比如2014年11月中國華孚貿易發展集團公司整體並入中糧集團。華孚集團並入后，中糧旗下的肉食、糖業和酒業實現“從田間到餐桌”的全產業鏈整合。

以酒業為例，中糧通過華孚間接入主了酒鬼酒，中糧在產業鏈的上游有糧食和高度基酒的優勢、下游有渠道優勢，酒鬼酒在中游的白酒生產上有產品優勢，產業鏈上中下游整合之后產生化學反應。

第四種是主輔分離之后的網狀整合，即把相關央企中非主業資產剝離出來，然后整體與相關行業央企整合成新的獨立企業。經典的案例是電力領域的主輔分離。

2011年國資委將國家電網和南方電網公司部分省級公司所屬的勘測設計企業、電力施工企業、裝備修造企業等輔業和中國水電建設集團、中國水電顧問集團重組，組建中國電力建設集團；同時將部分省級電網公司所屬的電力勘察設計、施工和修造企業和葛洲壩(600068,股吧)集團、中國電力顧問集團重組，組建中國能源建設集團。

第五種是科研院所注入央企集團，也算是央企整合重組的范疇。

比如2009年中國紡織科學研究院為中國通用技術集團公司的控股子公司，中國農業機械化科學研究院並入中國機械工業集團有限公司成為其全資子企業。

這種整合有助於發揮央企商業實力和科研院所科研實力的協同效應，一般對相關公司都會產生非常積極的作用。

三、央企整合大猜想之強強聯合：去偽存真

上述五種模式都有助於提高做大做強央企，提高央企的國際競爭力。但對打造龍頭效果最為明顯的還是第一種和第五種模式。

李克強總理對本輪整合的定位也非常明確，“促進強強聯合，優化資源設定，有效解決重復建設、過度競爭等問題”，這意味著中央目前最為重視的還是第一種模式：強強聯合。

從客觀上看，這也是新常態下的必然選擇。目前國內面臨嚴重的產能過剩，必須依靠出口和產能輸出來化解，而在國際市場萎縮的背景下，只有通過提升企業的國際競爭力才能實現出口的高增長。

而強強聯合的方式短期內可以避免內部的惡性競爭，打造國家品牌，對“走出去”效果最為明顯。

那么問題來了，哪些央企可能成為下一場“強強聯合”盛宴的主角？十八大以來央企合並共有三個案例，包括2013年中國二重和國機集團的合並、今年的南北車合並以及中電投和國家核電合並，我們可以從這三個案例中找出一些央企合並的規律：

第一，都是國家重點鼓勵走出去的行業，對出口的帶動作用明顯。南北車所處的高鐵行業曾被李克強總理多次出國推銷，核電領域也是與高鐵一樣的“出海”重點領域。

而中國二重和國機集團所處的大型機械制造也是中國出口增長最快、規模最大的行業之一，國資委一直希望打造可以與美國ge、日本三菱等企業競爭的世界級機械設備制造商，國機集團在合並之前就已經在不斷並購補血。

第二，都是有一定技術含量的高附加值行業，國際市場競爭不能只靠勞動力成本優勢，必須依靠強大的研發和創新能力。這一點上大企業顯然比小企業更有優勢，高鐵、核電和大型機械制造領域都是如此。

第三，中國在該領域的國際市場上已經有一定的市場影響力，或者有很大潛力。

比如南北車已經是全球前兩大高鐵制造商，國機集團已經是除汽車行業外首家入選世界500強的中國機械工業企業，中國的自主核電品牌華龍一號也已經有能力參與國際競爭。

第四，合並企業屬於同一競爭性行業，通過整合可以實現合並同類項，避免惡性競爭。被合並的企業在業務上有很大重合，在國內基本是“南北分治”（很可能是從同一家央企拆分出來的），在國外可能有過惡性競爭的經歷，比如南北車曾在海外投標中自相殘殺，造成國家損失。從國際經驗看，其他國家也大部分是國家品牌的競爭。

第五，屬於非生活性領域，面向的主要是政府或大型企業，壟斷之后對老百姓(603883,股吧)幾乎沒有影響。

比如高鐵和核電，面對的客戶都不是老百姓，社會阻力比較小，而且即便成為市場唯一也很難在與政府買家的博弈中占得便宜。

總的來說，可能性最大的就是國家重點鼓勵走出去、高附加值、有一定國際競爭力、業內競爭比較需要國家品牌、非生活性領域的行業，將這些行業內的央企按照合並同類項進行整合。按照這些規律，我們評估了可能整合的幾個領域：

（一）亟需“走出去”的高階裝備領域

最可能出現整合。首先，李克強總理強調最多的就是“中國裝備走出去”，尤其是鐵路、核電等重大裝備領域。這些領域對出口的拉動作用最為明顯，附加值最高，既符合拉動經濟增長的初衷，也符合轉型升級的方向。

從國際經驗看，要想保持出口的長期競爭力，就必須依靠高階裝備出口的國家品牌，德國和韓國就是典型的例子。

其次，中國的高階裝備在國際上有較強的競爭潛力，相比發達國家，我們有更加低廉的勞動力、土地、資源等要素成本，相比新興市場國家，我們有更加穩定的政治和社會秩序、更加有力的政府支援，更適合搞裝備制造。

第三，這一類企業一般不面向老百姓，社會阻力較小。最近的兩個合並案例“南北車”和“中電投+國家核電”都是這個邏輯，除此之外，以下幾個領域也值得關注：

1、船舶領域：中船工業（南船）+中船重工（北船）

優勢：1）船舶工業附加值高，對出口拉動作用明顯，是國家重點鼓勵走出去的裝備行業之一。

2）南北船本屬一家，主營業務都是船舶造修。1999年拆分時只是按照地域劃分，長江以北屬於中船重工，長江以南屬於中船工業。

3）雙方存在優勢互補，北船擅長軍船和接單，南船擅長民船和研發。

4）造船行業是全球性行業，行業競爭非常激烈。目前兩家公司雖在行業內分列第二和第四，有一定的競爭力，但與行業老大現代相比仍處於弱勢，日本聯合造船和大宇造船也在步步緊逼。

劣勢：1）全球貿易低迷，船舶行業基本面不如南北車，短期內市場空間有限。2）南北船旗下的企業資源較為復雜，自身整合尚未完成，合並難度大。3）南北船業績差距大。南船的三家上市公司近4年都保持盈利，而北船旗下三家公司均從2012年起凈利潤大幅下滑甚至出現虧損。

可能性：★★★★★

相關上市公司：中船重工旗下的中國重工(601989,股吧)、風帆股份(600482,股吧)、樂普醫療(300003,股吧)；中船工業旗下的中國船舶(600150,股吧)、廣船國際(600685,股吧)、*st鋼構。

2、電氣設備：東方電氣(600875,股吧)+哈爾濱電氣

優勢：1）兩家公司主營業務都是發電設備，而發電設備也是國家重點鼓勵走出去的領域，尤其是核電設備，兩家公司已有一定競爭力，均為三大核電裝備制造基地之一，都在國際上有一定競爭力。

2）基礎設施互聯互通是“一帶一路”戰略重要目標之一，而電網建設又是基建的先導，電網建設的加快為電力設備出口開拓了廣闊市場。

3）目前國際上電力設備制造龍頭是西門子、阿爾斯通、通用電氣、施耐德電氣和住友電工等，同這些企業相比中國公司實力差距較大，因此急切需要通過整合提升競爭力。

4）電力設備行業受產能過剩困擾，亟待拓展新市場。2014年東方電氣凈利潤同比下降46%，哈爾濱電氣凈利潤同比下降20%。

劣勢：1）作為地方國企的上海電氣(601727,股吧)在實力上比東方電氣和哈爾濱電氣更強，兩者整合的規模效應不是很強，而上海電氣的業務范圍比兩家央企更廣，整合存在難度。2）近期東方電氣旗下公司三高管接受調查，增加了兩公司整合的不確定性。

可能性：★★★★

相關上市公司：東方電氣（a股、h股）、哈爾濱電氣（h股）

3、兵器制造：中國兵器裝備集團公司+中國兵器工業集團公司

優勢：1）兩家公司本屬一家，拆分時是典型的按地域劃分，北部區域屬於中國兵器工業集團公司（又名中國北方工業集團公司），南部區域屬於中國兵器裝備集團公司（又名中國南方工業集團公司）。

2）主營業務都是兵器制造，但其它業務則不盡相同，雙方存在優勢互補。兵器裝備集團擅長小型汽車、摩托車、裝備制造、光學玻璃和醫藥，而兵器工業集團擅長大型車輛、化工、特種材料。

3）我國軍工科技與美國、歐洲差距較大，根據《美國防務新聞》發布的“2014年全球軍工行業百強名單”，兩家公司都無緣前十，如果整合有利於做大做強；

4）軍工行業壟斷對老百姓幾乎沒有影響，社會阻力小。

劣勢：1）兩家公司主營業務雖有直接競爭關係，但因產品的特殊性，其研發與銷售更多由國防系統主導，短期提高國際競爭力的難度較大。2）兩家公司下屬企業眾多，如兵器裝備集團下轄11家上市公司、兵器工業集團下轄12家上市公司，整合后公司過於龐大，增加了公司治理難度，企業盈利能力未必會提高。

可能性：★★★

相關上市公司：中國兵器裝備集團公司旗下的長安汽車(000625,股吧)、天威保變、江鈴汽車(000550,股吧)、中國嘉陵(600877,股吧)、建摩b、湖南天雁(600698,股吧)、東安動力(600178,股吧)、利達光電(002189,股吧)、西儀股份(002265,股吧)、中原鐵鋼、民生物流；中國兵器工業集團公司旗下的華錦股份、北方國際(000065,股吧)、北化股份(002246,股吧)、長春一東(600148,股吧)、光電股份(600184,股吧)、北方股份(600262,股吧)、北方導航(600435,股吧)、凌云股份(600480,股吧)、晉西車軸(600495,股吧)、北方創業(600967,股吧)、江南紅箭(000519,股吧)、安杰利實業（h股）。

4、中國航天科工集團+中國航天科技(000901,股吧)集團+中國航空工業集團

優勢：1）我國軍工產業具有強壟斷性，國家層面並不鼓勵完全競爭。2）中國航空航天工業具有一定的自主知識產權和國際競爭力，近年國內航空航天企業積極參與各大航展，力圖開拓海外市場。

2）中國航天科工集團、中國航天科技集團本屬一家公司，1999年7月由航天工業總公司一分為二。中國航天科工集團公司擅長航天防務、資訊技術和裝備制造，而中國航天科技集團擅長宇航系統、導彈系統和航天技術。中國航空工業集團擅長各型軍機、民用機以及發動機的制造。三家公司整合可構成一家航空航天全領域大型集團。

3）從國內外經驗看，軍工企業整合是大趨勢：2008年11月，中國航空工業第一、第二集團公司重組為中國航空工業集團；上世紀90年代初，美國軍工企業由50多家經過並購重組后形成了波音、洛克希德-馬丁、諾思羅普-格魯門、雷神公司、通用動力等五大軍工企業。

劣勢：1）中國軍工產品研發、銷售通常由軍方統一部署，而且產品在國際市場上通常受政治因素影響，整合后短期內市場占有率提升有限。

2）三家公司下轄30家a股上市公司，整合后公司治理難度加大，規模經濟效應未必能很好發揮。

3）中國航空工業集團旗下的上市公司正開展資產轉讓、股權激勵、資產重組、資源整合等多種改革，給整合增加了難度。

相關上市公司：中國航天科工集團旗下的航天電器(002025,股吧)、航天通信(600677,股吧)、航天長峰(600855,股吧)、航天科技、航天資訊(600271,股吧)、航天晨光(600501,股吧)；中國航天科技集團旗下的中國衛星(600118,股吧)、航天電子(600879,股吧)、航天機電(600151,股吧)、航天動力(600343,股吧)、中航光電(002179,股吧)、樂凱膠片(600135,股吧)；中國航空工業集團旗下的中航飛機(000768,股吧)、中航機電(002013,股吧)、中航重機(600765,股吧)、貴航股份(600523,股吧)、深天馬a、中航地產(000043,股吧)、飛亞達a、中直股份(600038,股吧)、洪都航空(600316,股吧)、東安電力、中航電子(600372,股吧)、成發科技(600391,股吧)、中航動控(000738,股吧)、成飛整合(002190,股吧)、中航資本(600705,股吧)、天虹商場(002419,股吧)、中航電測(300114,股吧)、中航黑豹(600760,股吧)。

（二）亟待產能輸出的上游行業

可能性較高。首先，國內房地產下行和摒棄大規模刺激的大背景下，建材等上游行業面臨去產能和去杠桿的長期壓力，只能通過產能輸出來解決。

其次，從美國、日本等發達國家的經驗來看，兼並重組是增速換擋之后去產能和去杠桿的必然選擇。

第三，鋼鐵、水泥等上游行業企業慘淡經營，除因產能過剩外，與行業集中度不高導致的過度競爭也有直接關係，整合有助於提高行業集中度，化解產能過剩。

1、鋼鐵行業：鞍鋼集團公司、寶鋼集團公司、武漢鋼鐵（集團）公司

優勢：1）提高行業集中度，防范過度競爭，增強國際競爭力。我國鋼鐵行業集中度嚴重偏低，根據中鋼網的數據，2012年至2014年鋼產量前十名的鋼鐵企業集團產量占全國總量的比重分別為45.9%、39.4%、36.6%。

而2007年歐盟四大鋼鐵公司的產量就相當於歐盟15國總產量的90.7%，日本最大的四家鋼鐵公司合計產量占日本總產量的74.8%，韓國最大的三家鋼鐵公司鋼產量占韓國總產量的88.9%。

工信部《鋼鐵產業調整政策(2015年修訂)(征求意見稿)》提出到2025年前十家鋼鐵企業粗鋼產量占全國比重不低於60%，形成3到5家全球范圍內有較強競爭力的超大型鋼鐵集團，導向明確。

2）有助於化解產能過剩，增強行業盈利能力。房地產等傳統產業的下行是長趨勢，中國的重化工業時代已經結束，鋼鐵行業將長期面臨產能過剩的困境，整合后可以統一部署淘汰落后產能，避免整合前淘汰產能時的囚徒困境。

劣勢：1）行業集中度低且產能過剩，整合后短期內盈利改善有限，效果不明顯。2）三公司整合后可能會導致就業崗位的減少，引發社會輿論的抵觸，增加了合並的難度。3）各公司地域屬性較強，公司文化差異較大，存在整而不合的風險。

可能性：★★★★

相關上市公司：鞍鋼集團公司旗下的鞍鋼股份(000898,股吧)、攀鋼釩鈦(000629,股吧)；寶鋼集團有限公司旗下的寶鋼股份、寶信軟件(600845,股吧)、八一鋼鐵(600581,股吧)、韶鋼松山(000717,股吧)；武漢鋼鐵（集團）公司旗下的武鋼股份(600005,股吧)。

2、建筑材料：中國建筑(601668,股吧)材料集團有限公司、中國中材集團公司

優勢：1）雙方在產品研發與生產上具有重合之處，可避免惡性競爭。

2）提高行業集中度，化解產能過剩。當前水泥、玻璃等上游建材行業處於產能過剩狀態，兩公司整合后可以提高行業集中度，促進過剩產能去化。

3）雙方存在優勢互補，中國建筑材料集團有限公司擅長水泥、玻璃、輕質建材、玻璃纖維等建筑材料，而中國中材擅長非金屬材料制造業、非金屬材料技術裝備與工程業、非金屬礦業三大產業。

3）中國建筑材料集團有限公司擁有凈出口貿易和商業流通服務，整合后非金屬材料制造業、非金屬材料裝備與工程業、非金屬礦業走出去。

劣勢：1）建筑材料領域除這兩家央企外，還有眾多國企與民企，整合對提高行業集中度的作用有限。2）中國建筑材料集團有限公司旗下多家上市公司正開展的混合所有制改革尚未結束，給整合帶來了一定難度。

可能性：★★

相關上市公司：中國建筑材料集團有限公司旗下的中國巨石(600176,股吧)、北新建材(000786,股吧)、洛陽玻璃(600876,股吧)、方興科技(600552,股吧)、瑞泰科技(002066,股吧)；中國中材集團公司旗下的天山股份(000877,股吧)、寧夏建材(600449,股吧)、中材科技(002080,股吧)、中材國際(600970,股吧)、國統股份(002205,股吧)。

（三）符合產業轉型方向的生產性服務業

可能性不高。首先，中國經濟的服務業占比已經超過工業，但正如李克強總理所言：“我國生產性服務業在服務業中所占比重偏低，國際競爭力弱，發展質量不高。”生產性服務業的發展，有利於引領產業向價值鏈高階提升，符合經濟轉型的方向。

其次，我國服務貿易長期處於逆差狀態，國際市場開拓不足。第三，一帶一路的建設過程中涉及工程服務輸出，有助於促進沿線國家的經貿合作。

1、鐵路建設：中國鐵路工程總公司、中國鐵道建筑總公司

優勢：1）兩公司業務相似，均覆蓋鐵路、公路、市政、房地產等，整合后可避免惡性競爭相互壓價，損害國家利益。

2）兩公司也存在優勢互補，中國鐵路工程總公司在一些特殊專業如供電專業具有相對優勢，而中國鐵建(601186,股吧)則更擅長橋梁隧道領域的項目。

3）在國際高鐵、鐵道建設中，二者分別是第一和第二的承包商，整合后國際競爭力進一步增強。

4）考慮到“走出去”戰略中南北車合並在先，高鐵動車組輸出后需配套的高鐵線路建設，也增加了合並的可能性。

劣勢：1）與南北車合並稍有不同的是，中國目前生產高鐵動車組的只有南車和北車兩家，而在國際基建市場中，與中國中鐵(601390,股吧)和中國鐵建競爭的還有中國交建(601800,股吧)、中國建筑等大型央企，兩家公司合並不能從實質上建立起集中度的相對優勢，反而有可能喪失競爭主體的數量優勢。

2）兩公司內部各工程局業務雷同，為避免內耗，兩公司尚處於內部重組階段，合並難度大。

可能性：★★

相關上市公司：中國鐵路工程總公司旗下的中國中鐵、中鐵二局(600528,股吧)；中國鐵道建筑總公司旗下的中國鐵建。

2、航運：中國遠洋(601919,股吧)運輸（集團）總公司、中國海運（集團）總公司、中國外運長航集團有限公司

優勢：1）有助於發揮規模經濟效應。央企中涉及航運業務的有中國遠洋、中海集運(601866,股吧)、中外運長航集團和招商局集團。招商局集團業務主要在金融領域，其運輸業務占比與中國遠洋、中海集運的93%和88%相去甚遠，因而與另外三家航運集團合並可能性不大。

根據alphaliner2014年排名，目前全球最大的海運船務公司是丹麥的馬士基，中國遠洋排名第五，中海集運和中國外運分別排名第九和第三十三，如果將三家合並就能成為比肩馬士基的全球大型海運公司。

2）從全球來看，東亞地區有較強的競爭優勢，而台灣地區和韓國都已經有過航運企業合並的案例，中國大陸也有整合的內在壓力。

3）中國遠洋與中海集運業務以海外為主，而外運長航集團國內業務較多，任意兩家合並既能實現規模經濟也可實現協同效應。

4）海運領域運力過剩嚴重，bdi指數從2007年的11793點跌至今年2月份的509，國內多家航運企業經營一直處於虧損邊緣。整合后有助於統一采取措施加大內部成本控制，對管理結構和業務結構進行調整，淘汰過剩運力，並通過使業務多元化增強國際競爭力。

劣勢：1）全球貿易低迷可能成為新常態，未來航運服務市場空間不大，短期內做大做強的意義有限。2）中國外運長航集團到現在還未徹底完成整合，而且如前所述，兩家公司在整合過程中暴露出諸多整而不合的風險，使得航運類央企整合難度加大，中央態度可能會相對謹慎。

可能性：★★

相關上市公司：中國遠洋運輸（集團）總公司旗下的中國遠洋、中遠航運(600428,股吧)；中國海運（集團）總公司旗下的中海集運、中海發展(600026,股吧)、中海海盛(600896,股吧)、中海科技(002401,股吧)；中國外運長航集團有限公司st鳳凰、外運發展。

（四）與居民生活直接相關的其他領域

可能性較低。首先，生活性領域與居民生活密切相關，直接面向老百姓，壟斷帶來的社會影響較大。

其次，能源、電信等生活性領域準入門檻高，壟斷問題由來已久，如國內油價與國際油價脫鉤、寬帶與日韓等國相比網速慢費用高等，與這些領域的壟斷直接相關，若央企整合后，將進一步提高壟斷程度，不利於行業競爭和費用的降低，有悖讓市場發揮決定性作用的改革目標。

因此，這些領域央企同行業之間強強聯合的可能性不大，如果整合將以上下游企業之間的縱向整合為主。

1、電信領域：中國電信集團公司+中國聯合網絡通信集團公司

優勢：1）存在著優勢互補，中國電信是全球最大的固定電話、cdma移動網絡及寬帶互聯網運營商，而中國聯通在移動通信服務和電信業投資更有優勢。

2）中國聯通在發展較快的南方21省是新進入者，而中國電信在發展較慢的北方10省是新進入者，兩者整合可以發揮各自的地域優勢。

3）有助於規模經濟的發揮。電信行業為自然壟斷領域，前期基站建設、網絡建設的成本高，后期運營成本相對低廉，兩者整合后可以共用基站與網絡，降低成本。

劣勢：1）電信業務與居民生活密切相關，整合后雙寡頭比現在的三足鼎力局面更易出現壟斷，可能會導致居民資費的上升。

2）兩公司的資質都不如中國移動，整合后效率未必會明顯提高。2013年中國移動的營業收入為6302億元、凈利潤為1217億元，中國聯通和中國電信的營業收入為2950億元、3216億元，但凈利潤分別僅為104億元、176億元。整合后增加了公司的治理難度，效率可能會變得更低。

可能性：★★

相關上市公司：中國電信集團公司旗下的號百控股(600640,股吧)；中國聯合網絡通信集團公司旗下的中國聯通。

2、能源化工：中國石油天然氣集團公司+中國中化集團公司+中國化工集團公司、中國石油化工集團公司+中國海洋石油總公司

優勢：1）整合有助於產業鏈延伸、優勢互補，形成兩大上中下游齊全且實力超強的國家石油公司。中國石油(601857,股吧)天然氣集團擅長原油、天然氣的勘探與生產，中國中化和中國化工擅長油氣產品的加工；中石化市場主要集中在中國經濟最發達、最活躍的東部、南部和中部地區，中海油資產遍布亞洲、非洲、北美洲、南美洲和大洋洲。

2）中國石油對外依存度逐年攀升，大型石油公司更易於加強與國外能源組織以及能源巨頭的戰略合作，增強談判能力，保障能源安全。

劣勢：1）石油石化行業中石油中石化直接合並可能性不大，因為如果合並成一家，那就是國家石油公司，我國是石油凈進口國，一般為石油凈出口國運用此模式。保留兩家國家石油公司，有利於維護國內市場上的競爭。

2）幾家公司本身已經過於龐大，公司治理尚不成熟，導致運行效率低下。如中國石油天然氣集團旗下的上市公司中國石油天然氣股份有限公司在全球范圍擁有近55萬名員工，是世界最大石油公司埃克森美孚的七倍以上，但2013年其營收為3610億美元，而埃克森美孚同年的營收超過4200億美元。

3）中國石油天然氣集團公司、中國石油化工集團公司旗下均有公司開展混合所有制改革試點、員工激勵計劃，增加了整合的難度。

可能性：★★

相關上市公司：中國石油天然氣集團公司旗下的中國石油、大慶華科(000985,股吧)、石油濟柴(000617,股吧)；中國中化集團公司旗下的中化國際(600500,股吧)；中國化工集團公司河池化工(000953,股吧)、滄州大化(600230,股吧)、天華院(600579,股吧)、藍星新材(600299,股吧)、天科股份(600378,股吧)、黑化股份(600179,股吧)、沙隆達a，st海化、沈陽化工(000698,股吧)、風神化工；中國石油化工集團公司旗下的中國石化(600028,股吧)、石化油服(600871,股吧)、江鉆股份(000852,股吧)、上海石化(600688,股吧)、泰山石油(000554,股吧)、岳陽興長(000819,股吧)、四川美豐(000731,股吧)。

(來源於 商業見地網 作者：民生證券管清友研究團隊)