〈工業技術與資訊〉把握企業轉型與新藍海契機

口述／宏碁董事長暨執行長陳俊聖　整理／陳玉鳳

將賺錢公司發揚光大固然是本事，當虧損企業救火隊，除了決心，更要過人的才能。陳俊聖在 2014 年接下虧損 200 多億元的宏碁，擔任執行長，隔年就轉虧為盈，並由電腦品牌轉型為生活風格品牌，2020 年第三季淨利達 22.85 億元，逼近 10 年新高，當中關鍵心法在於「抓住趨勢、跳脫框架」。

宏碁，不只是一家電腦公司，我們早已跳脫既有框架，從筆電生產轉型為一家生活風格價值創造的企業。究竟為何宏碁要「不務正業」，從一家傳統的電腦製造公司，轉型為經營 LifeStyle 品牌的企業？一切要從我進入宏碁開始說起。

2013 年，宏碁營運急轉直下，大虧新臺幣 205 億元，我接到宏碁創辦人施振榮的電話，他用「火燒厝」形容宏碁的危機，希望我能接下宏碁執行長一職，擔任救火隊。我當時在台積電擔任資深副總經理，坦白說，一開始接到這個邀請的第一反應是：「宏碁失火，與我何干？」

當時不僅是宏碁，許多臺灣電子業也面臨經營難關，最後是一位朋友說的話，深深觸動了我，他說：「如果連宏碁都垮了，臺灣是要全面投降嗎？」令我升起一股使命感，決定接下這個重任。

於是我在 2014 年 1 月進入宏碁，緊接著是 2 月的農曆年假期，但是救火不容耽擱，早在正式接任職務之前，我已經四處請教業界大老，擬定出前 100 天要做的事，甚至列出每周該做的事，以便在接手執行長職務後，無須暖身，立刻啟動各項工作。

在這 100 天期間，我將救火重點放在重新整編（Regroup）和重新設定策略（Restrategize），具體而言，也就是「穩定組織、聚焦基本、正面鼓勵、重新制定策略」幾個方面。

穩定軍心 聚焦財務數字

首先在穩定組織方面，當務之急必須先穩住公司內部驚惶失措的人心，因此我宣布公司改組及建立新組織。許多人問我如何確定改組人事安排是正確的？我總是坦白表示自己並沒有百分之百的把握，但是我相信：是驢子還是馬？拉出來遛遛就知道。實際運作半年後進行檢討；如果真的不行，就再改組。在組織重置的過程中，我也持續與公司同仁、客戶進行無數次溝通。

聚焦基本方面，我常對同仁說，本公司的官方語言不是英語，也不是中文，而是「財務數字」。每周一早上，我做的第一件事就是看往下兩季的損益表數字；每個月也會檢視往後 12 個月的現金流與資產負債表。這是最重要的，畢竟公司能否順利經營下去，關鍵並非賺錢與否，而是現金流是否無虞。

正面鼓勵改變員工 重新制定市場策略

「正面鼓勵」是我在美國攻讀 MBA，以及日後在職場經驗上所學到的技巧，我從基層一路做起，當受到鼓勵時，我的表現就會變得更好。

當我接手宏碁時，公司正值風雨飄搖之際，許多人都想跳船，然而，我在巡迴全球檢視宏碁經營情況的過程中發現，實際情況並不像大家所認為的糟糕，之所以會如此悲觀，主要是因為員工耳聽眼見的都是壞消息，實實在在的好消息反而不被重視。

於是我責成企業公關在公司內部發布好消息，舉凡訂單成績、產品開發進程等好事，都要讓遍布全球的宏碁員工知道。一段時間過後，終於改變員工的認知，他們被激勵了，願意留下來一起努力創造宏碁的未來。

當員工的心態開始正面發展後，接下來便是要重新集結兵力及制定新策略。競爭激烈的商場就猶如戰場一般，無規劃的單兵作戰只是找死，必須有清楚方向才能克敵制勝。然而，該在何處集結？該朝哪個方向前進？就仰賴領導者給予明確的指示。

當年整體筆電市場營收大幅下滑，我們就細分市場，找出其中仍見成長的市場區隔，這個部分就是宏碁的劍指之處──我們朝毛利、高附加價值電腦前進。經過一年以來的產品線、事業群重整。2014 全年稅後淨利近 18 億元，宏碁終於擺脫了虧損不止的困境，成功翻身。

不糾結於弱點 重視企業優勢和機會

公司的 SWOT 分析的確很重要，但是我不糾結於宏碁的劣勢和威脅，而是聚焦於優勢和機會，也就是不要一直看問題，免得愈看愈驚。宏碁的優勢在於擁有自有品牌及全球網絡（160 個國家），善用這些優勢，加上宏碁在 2014 年轉虧為盈，我們開始從事創新。

在制定及執行新策略前，我會透過 3 層內部管理組織反覆檢視策略。第一層為最核心的成員約 10 人，包括財務長、各事業群總經理等，彼此腦力激盪，釐清邏輯；第二層增加到 15 至 20 人，有人事長、資訊長等成員，檢視先前形成的想法是否有漏洞；第三層擴大至 40 人，環繞最終策略。

2014 年，我在宏碁的全球會議上，宣布將電競作為公司的主力業務，當時每位分公司負責人都是一副不可置信的神情，我用「就是這樣」這個肯定句，回應他們的質疑。

接下來，我在全世界跑不停，不斷與公司內部及外部溝通。首先在內部建立共識，讓全球超過 70 個國家分公司的主管，都清楚了解宏碁未來的營運方向與電競戰略，持續溝通的成果下，合作夥伴也非常了解宏碁未來的走向，與宏碁形成共識，一同前進。

為別人不敢為 從中找出隱形客群

既然已決定擠身電競筆電，我們不能照著前人的規則走，宏碁必須「震撼世界」（Shake The World），做一般企業不會做的事。在這樣的思維下，我們在 2016 年推出當時全球最高規、近新臺幣 30 萬元的電競筆電 Predator 21 X，全球限量 300 台。

這款電競筆電登上 USA Today 封面，吸引全球 2 萬多個網紅（KOL）主動錄製開箱影片。我還記得 Predator 21 X 推出幾天後，我到杜拜出差，只見零售店人潮擁擠，爭睹這台電腦，在短短時間內，300 台電腦在全世界銷售一空。

我們持續優化電競筆電效能，後來發現購買電競筆電者，其中 50% 的用戶也用來做生產力工具，15% 的用戶從未玩遊戲；他們可能是工程師、音樂工作者或設計師，看中的是電競筆電的強大威力。

觀察到這些客群需求後，宏碁當機立斷成立色彩實驗室，為設計師提供色彩飽和度與精準度最佳的筆電；為音樂人提供具有風扇卻能降噪的電腦，滿足音樂人想要強大效能，但不要噪音的需求。

透過緊密觀察趨勢，我們不斷創新，例如推出全球首款「抗菌」輕薄筆電等，甚至是連結而推出電競能量飲料、膠原蛋白飲料等，進一步朝向生活風格品牌的目標前進。因為我認為，現在全球最重要的商業大趨勢（Mega Trend），便是斜槓經濟（Gig Economy）。

不斷走進全球視野 抓住世界微趨勢

除了大趨勢外，若要訂出正確策略，還必須看出微趨勢（Micro Trend）。我常常被問到如何抓到微趨勢？我的建議是：「架開對外天線，收集資訊，培養手感」，你才能在無數的微趨勢中，分辨出對你的公司而言，哪些是雜訊，哪些是趨勢。

因此我去國外一定會做以下 7 件事：和中層經理人開會；召開員工溝通大會；與經銷商開會；拜訪供應商；拜訪店家，看產品如何被賣，掌握第一線訊息；接受媒體訪問；以及拜訪維修中心。在我看來，主管就是要到最前線與同仁一起工作，尤其是維修中心員工的工作非常辛苦，他們面對的都是心情不好的顧客，因此我也會請他們喝下午茶和合照，表達我的重視和感謝。

透過不斷地走入全球市場，才能靈敏掌握各地的脈動，正因為這些累積，我才能從眾多微趨勢中篩選出適合宏碁投入的領域。

現在的宏碁，除了在核心的電腦本業上進行轉型，也要帶領旗下子公司邁向新的里程碑，朝全球「造局」（Intrapreneurship）企業邁進。企業管理風格轉向冒險及創新的精神，在已逐步成熟的組織中制訂創業計畫，觀察市場趨勢及微趨勢的變化，以消費者為核心進行創新產品研發，在確認市場可行性後成立新專案，評估商業模式及潛力，進而培育全新產品線，建立多元品牌。

另一方面，宏碁也持續培植創新事業，發展多元化事業版圖，運用 AI 人工智慧、物聯網、資訊安全及系統管理等多方技術含量，持續孵化多重事業引擎，目前已有多家旗下排入上市櫃行列中，打造全新艦隊。

總體而言，我的領導方式不是指出大概方向後，就任由員工摸索；而是不斷精煉萃取出具體策略。決策前，大家可以盡量提出異議（Constructive Confrontation）；待公司形成決策後，全部的人必須共同投入，不再有其他聲音（Disagree But Commit），如此才能走得快、走得遠。

轉載自《工業技術與資訊》月刊第 348 期 2021 年 1/2 月號，未經授權不得轉載。