一個KPI救活一家店!最大女性健身房2樓鍍金術

可爾姿台灣執行長林宏遠(前)除了衝高會員運動數,也嘗試多元化經營,身後教練手拿的自家健康食品目前營收占比已逾2成。 (攝影者駱裕隆/商周提供)
可爾姿台灣執行長林宏遠(前)除了衝高會員運動數,也嘗試多元化經營,身後教練手拿的自家健康食品目前營收占比已逾2成。 (攝影者駱裕隆/商周提供)

文●林洧楨

一進門,這個健身中心明顯比別人小了一號 ……。

它,沒有大型重訓等琳琅滿目的設備與游泳池等設施,只有伸展、深蹲等約 10 座輕量健身設備繞成一圈,只見清一色的女性會員依序做完這些設備,進行 30 分鐘的訓練。

這樣一個健身房,竟然能在台灣存活超過 10 年。店型同樣是小巧風格的健身品牌輕適能,在年初就傳出關門噩耗,而它,今年全台店鋪總營收還要挑戰成長 10%。

它,是全台最大女性專屬連鎖健身品牌可爾姿(Curves),曾在台灣幾乎要失敗退場,卻因為一個 KPI(關鍵績效指標)的改變,翻轉命運。

用運動次數取代展店數
靠會員滾收入,還有助行銷

早期,這個全球最大健身加盟品牌於 2007 年來台時,跟隨的是代理商拚店面數的思維,將「5 年開 200 家店」視為經營目標,結果資源錯放,讓台灣加盟總部不到 3 年,虧到只租得起倉庫當辦公室,很快的,台灣總代理權就在 2010 年轉賣給外商。

當時,現任台灣執行長林宏遠原本只是加盟商,卻在經營權易主危機中,被英國老闆從加盟主破格拔擢為總經理;3 年前,台商達輝入主後,他再升任執行長。

他回憶,剛接掌時,台灣連鎖健身龍頭的亞力山大爆發財務危機,讓大家對健身房避之唯恐不及。一路至今,它又遭遇 World Gym、健身工廠等新品牌與公立運動中心的夾殺。

林宏遠憑什麼救活它?「我當時修正一個最重要的 KPI,就是會員運動次數,不是營收,也不是展店數。」他說。

原來,林宏遠發現,一家健身房開不開得起來,有多少會員願意固定來運動才是關鍵,這直接反映店內服務是否到位。當時,可爾姿空有大店面,卻無法有效提升會員數,還拚命砸廣告想吸引加盟者進場開店,消費者看到空空蕩蕩的健身館,自然沒信心加盟,因此陷入困境。

中華人力資源管理協會常務顧問陶尊芷分析,開店多寡並不是健身房的企業成功關鍵因子,健身房就是要有人運動,才有收入,改成會員運動數這個 KPI,跟收入有正關聯,藉由讓大家透過運動看到體態的改變,建立口碑,不只有收入,還可以讓行銷更省力,因此方向是正確的。

深入社區開小店
4 人就能經營,壓低成本拚生存率

只是,空有對的 KPI,還不夠,要成功必須有足夠的配套機制,連鎖加盟促進協會秘書長劉孆婷分析,當時市場的版圖是,專業且大型的健身中心吸引了大部分重度消費者,而健身頻率不高的低度消費者,則多選擇更便宜的公立運動中心。

可爾姿如何能切出不同的市場區隔?林宏遠的對策是,轉型為健身便利店。

發源自美國的可爾姿,為何先前有辦法進入 96 個國家?在台灣全適能運動健身協會副秘書長呂宏達與同業口中,它有 3 大特色:第一,女性專屬,運動時不用忍受被男性評頭論足的目光;第二,不推銷私人教練課程;第三,主打簡短的 30 分鐘循環訓練課程,容易上手。

林宏遠發現,要發揮這 3 大特點,跟店面大小沒有關係,尤其當時積弱不振的可爾姿,就算搶占指標商圈的黃金店面,也搶不到客人,才會被會員數不足拖垮。因此,他決定放棄黃金大店面,瘦身深入社區、開 2 樓以上的社區小店,用健身便利店的概念,幫助素人培養運動習慣。

可爾姿不只把店面往 2 樓以上搬遷,降低租金負擔,單店的教課、業務、行政、企畫、宣傳,到清潔保養等所有工作,也都簡化流程到只需 4 位教練就能全包,讓人事成本也降到最低。如此,撐住一家店的會員數也能降到最低,藉此讓加盟店的生存率提高。

但轉型過程並不順利,因為當林宏遠從一級戰區退守次級市場時,客人從商務客變成菜籃族,消費力下降成新問題。

堅持不降價守住品質
僅開兩時段,分散教練工作

多數加盟主都認為,降低月費是最快的捷徑,但林宏遠認為,若月費價格失守,以價拚量,會讓空間有限的弱點更加明顯。此外,利潤過薄,也會碰上像同業得推銷私人教練課程來增加利潤的老問題,這會讓差異化消失,並拖垮服務品質。未來,就算服務再怎麼加值提升,都很難把價格漲回來。當時,他堅持不降價,讓眾多加盟主一度相當不服氣。

面對質疑,原是加盟主的林宏遠不放棄,他用自己的店做實驗品,但想單點突破,卻立即遇上讓教練「校長兼撞鐘」,員工不堪負荷的新挑戰,可爾姿加盟主透露說,林宏遠在掙扎數個月後,竟用一個「業績不好,不准拉長營業時間」的特殊規定,化阻力為助力。

可爾姿竟然規定,除了上午 11 點到下午 1 點,以及下午 3 點到晚上 9 點的兩個正常營業時間外,只有賺錢的店,才能夠申請延長營業時間。這有兩個好處,一是兩班制的教練有餘力處理其他非授課的工作,獲得一定的休息;二是會員運動時間集中,新客人進店裡都能看到高朋滿座的景象,給新會員好印象。

之後,他又設計機制,創造口碑行銷。

把會員變宣傳大使
用獎勵推廣運動,吸收新客

他要求教練專注在建立學員的運動自信心。他並設計一個「小步快跑,累積小成功」的即時回饋機制,諸如會員每運動 100 次,就送會員標有運動數字的達標 T 恤等獎勵,一方面激起會員互相競爭運動數,增加對品牌的黏著度;另一方面,獎勵機制也讓會員成為最好的宣傳大使,透過他們的分享,會帶來更多忠實的新會員。

就這樣,他讓自己投資的加盟店,先變成社區內高人氣的運動場館,平均每位會員每月運動數達 9 次以上,其他加盟主陸續跟進改革。這讓其單月會員運動數成長到現在破 50 萬次,去年年營收約 11 億元,在全台健身品牌營收排名第三大。

一位連鎖健身品牌總經理分析指出,相較其他等健身加盟品牌,可爾姿加盟金相對低了 2、3 成,而且有店租低廉等低成本運作模式,加上課程相對簡單,教練也容易訓練,還有讓教練往上晉升店長,或輔導成加盟主的成熟機制,能留住一定的人才。它目前又有一定的先進者品牌優勢,這讓其他後進者不容易超越。

對傳統健身中心來說,可爾姿只能培養基礎的運動習慣,一旦學員想往上升級到前凸後翹的健身課程時,既有設備資源就不夠支撐,就會轉往健身中心,因此大型同業多半看好這類小店的發展,認為是把餅做大的好現象。

管理大師彼得.杜拉克(Peter Drucker)曾形容 KPI:「是引導企業發展方向的必要『儀表板』」,能否找出對的儀表板設計邏輯,正是企業經營成敗的一大關鍵。

想在看似飽和的市場中找到出路嗎?有時候,拚大,並不是唯一的策略,找到對的努力方向,才能讓後面你所有的工作,更事半功倍。

 

※本文由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。精彩全文,詳見《商業周刊》1710 期。

來源:《商業周刊》 1710 期

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