不是企業內訓單位，而是新創培訓平台 二十人的海爾大學， 讓七萬員工變創業家

海爾大學並不是學術單位，而是創業育成中心。它有兩大業務，一個是必須與外部學習機構競爭的「資源鏈接平台」，另一個是提升小微創客人員的創意能力，服務對象也已延伸到外部。

文■ 張彥文

中國大陸的海爾集團，近幾年已成為全球管理學界的重要研究對象。不僅是大陸，就連美國等西方管理學界，也經常討論海爾的管理模式。

到底海爾怎麼管理？深入了解 1999 年創立的海爾大學，或許能找到答案。

海爾大學是海爾培養員工企業文化和推動創新變革的重要基地。現任執行校長是年僅 41 歲的孫中元，大學讀電子工程和計算機應用，18 年前加入海爾集團，先後在生產、研發、市場部門工作過，2009 年進入海爾大學服務，僅僅花了四年時間，就被集團董事長兼首席執行官（執行長）張瑞敏委以重任，被視為是海爾集團的創新代言人。

雖然名為「大學」，但海爾大學與一般概念中的學術單位並不相同，它像是一個創業育成中心跟加速器，協助企業內部了解用戶在使用當中的痛點，並推動研發出能解決痛點的產品。

所以，海爾大學的任務，不是技術上的創新，而專注於如何提供用戶更好的體驗，讓集團產生創意和商業價值更高的產品。

塑造海爾的創業精神

「我們是變革的推動者、業務部門的融合劑、創新業務的孵化器（即育成中心），更是員工的發展顧問！」孫中元表示，海爾大學不是一個研究領導力的地方，更不是培育高階主管的訓練所。其實海爾大學的最高指導原則，是張瑞敏自 2005 年推動的「人單合一」、「小微企業」。

透過這個大學，動員集團七萬個員工，把每一個人都變成新創單位。

站在員工的角度，就是「我的用戶我創造，我的增值我分享」，高單高酬，能夠創造的價值愈高，拿到的薪水就愈多。在這個概念下，薪水不再是公司發的，而是自己去賺的，「公司提供的不是工作崗位，而是創業機會，」孫中元點出海爾近年變革的核心。

其實，海爾相信「管理無領導」，就像《易經》說的，「群龍無首，天下大吉」，讓每條龍都發揮他自己的價值，而 CEO 則轉變為設計師或規畫師。孫中元解釋，張瑞敏過去創辦海爾，就像是組建了一艘航空母艦，現在的任務，是要把這艘航空母艦再拆解成一個聯合艦隊，也就是當企業由小變大以後，再轉化為小組織，讓每個組織都能夠靈活地去面對市場。

所以，海爾的員工，已從雇傭制度下的執行者，變成創業公司合夥人；從過去打工的，變成創業公司的 CEO。當每個人都成為企業經營過程的主體，就能跳脫打卡、上班、領薪水的窠臼。

更重要的是，海爾的創業是一條不歸路，不是去試試看，不行了再退回來。孫中元引述張瑞敏的說法指出，創業就是從懸崖往下跳，落下的過程中要想辦法組裝一架飛機飛走，否則就是摔得粉身碎骨。這是一場實際的商業活動，不是一場遊戲，沒有後路可走！

成為價值創造中心

其實，海爾大學在成立之初，被賦予的任務還是偏向職能訓練，但自 2011 年，海爾決定進行組織再造，徹底顛覆原本的組織，這也讓海爾大學從過去規畫性的工作，變成要快速滿足需求的一個平台。

傳統的職能訓練，是去設一些項目找同仁來聽課，現在則要幫助這些小微企業的 CEO 解決實際問題，同時提升績效，「所以我們既不是成本中心，也不是利潤中心，而是價值創造中心，」孫中元強調。

雖然任務如此重大，但海爾大學採取精兵制，只有二十個人，要負責兩大塊業務。第一塊是資源鏈接平台，會鏈接到大陸一流的企業和全國的大學資源，這些資源在海爾內部整合，定製許多學習模式。為了活用這些學習資源，海爾大學製作了一個線上系統，用戶可以自己設定想學習的內容，系統會自動配對合適的課程；同時也會進行課程和講師的開發和培養。

這也代表海爾大學必須跟外部的學習機構競爭，同仁有學習的需求時，不一定找海爾大學，可以找任何資源，「如果同仁不用我們的項目，那我們就沒飯吃，也沒工資可開，」孫中元說。為了提升競爭力，海爾大學必須能處理「一般講師或學習機構解決不了的問題」。例如，讓小微和小微之間協同合作。因為小微內部每個人有自己的任務。比如說，做冰箱和做空調的，各司其職，但集合在一起就發現，兩者也可以合作，這時候就會產生一些新的商業模式和價值，這才算是海爾大學創造的價值。

海爾大學的第二大塊業務，是針對小微創客人員提升創意能力。服務對象不限於海爾集團內部，還延伸到外部的生態圈合作方，像是提供大陸農民培訓。

孫中元舉例，海爾在農村建了很多水站，本來目的是解決農民飲水的問題，但利用這些水站，農民可以創業賺錢，銷售肥皂、洗潔精、化肥、種子等等，自己形成生態系統，因此農民也成了培訓的對象。

針對任何想創業的社會人士，海爾大學也會教他們如何創業，包括怎麼設立公司，怎麼實現商業計畫，創造商業模式等。孫中元解釋，在創業培訓方面，海爾大學希望創造出擴散的力量。就以農民創業來說，希望水站變成農民創業的平台，增加農民收入；之後這些農民就成為海爾經營水站的小管家。這些小管家會成為種子部隊，一旦賺了錢，就會告訴別人：這個平台非常好，到這個平台學習之後，還有創業的機會，塑造成一個生態系統。這些雖然不是海爾的員工，但海爾大學將他們培養成平台上的創業者，「他不用和海爾簽合同，但他可以與海爾共同創造價值。」有了這些創業生力軍，海爾就不再是一個製造商，而變成是一個能夠孵化更多企業家的平台。現在這個平台上的創業環境非常多元，除了農業外，還有金融業、教育業、畜牧業等。

2017 年通過培訓的

「對賭酬」增值數千萬

其實，海爾大學本身就是一個海爾企業文化的縮影。這二十個人的團隊，服務效率是其他培訓行業的四倍以上。這怎麼做到呢？仔細分析海爾大學的服務模式，人員不分組，是採取動態方式，即時調整，「競單上崗、按單聚散」，也就是年輕有能力的同仁，就會有更多的機會，資深同仁如果沒有辦法繼續成長創新，就得離開。因此，海爾大學的二十個同仁，每個人身上都有好幾個計畫同時進行，「有些背到他自己都背不動了，」孫中元表示。

海爾大學的運作模式，跟整個海爾的企業文化也是相同的，每個人的價值是自己創造出來的，所以，每個人的薪水是不固定的，甚至是每個月都在變化。

海爾大學的效益評估，也是由創造出來的價值來計算。可以計算協助哪些部門降低了多少成本，或是產生多少創新價值，又或者，是幫助哪些小微企業找到投資資金，加總起來，成為海爾大學的整體效益。

孫中元形容，以往的企業大學像是農夫，靠天吃飯；但現在必須是獵人，要隨時保持機敏，在茫茫的雪地當中尋找食物。

海爾大學要怎麼計算個人產出？主要通過二個方向，一個是橫向的數據價值，也就是每個同仁創造的價值，這是可以量化的；還有一項縱向的，就是創造價值的路徑是什麼？是不是具備差異化？這是比較質化的評量。

海爾稱這種考核方式為「縱橫匹配」，最後會決定每個人的考核點數落在哪個區間，好的話就可以拿到更高的薪水，不好的話當然低一些。

每個人的考核都會進入公司的管理系統，所以實際績效都有數字可查，這在海爾叫做「對賭酬」，意思是完成目標才能拿到酬勞，否則就只能拿到最低生活保障的錢。例如，海爾大學在 2017 年通過培訓，幫助小微實現業務價值，獲得對賭增值數千萬，這就是二十個人可以實際計算出來的價值。

「我們是一個蘿蔔三個坑，沒有副手替你幹活，」最後，孫中元笑說，連他自己都是捲起袖子幹活，也要搶單，所以工作量是不斷增加的，但同時也會創造更多的價值。

小小二十人的海爾大學，反應了七萬人的海爾集團怎麼動起來。全世界管理學界都正興起向海爾學習的熱潮。

來源：《哈佛商業評論》 2018 年 10 月

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