劉肖用“事業合夥人”重塑北京萬科

事業合夥人制度將在戰略、文化、組織、機制、人五方面重塑萬科，北方區域成為實踐先鋒。

一個中年男人很有可能要遭遇以下困境，事業按部就班，身材走樣，喪失活力，這也是一家中年企業將會面臨的問題。

過去，萬科在公司戰略、治理結構、產品生產、公司文化、品牌價值等方面在行業裏處於標桿地位，而如今已經成立34年的萬科同樣面臨“基礎代謝”下降的問題，它迫切需要健身，需要一場組織變革來激發公司的活力。

“事業合夥人”就是萬科給自己開出的藥方，萬科集團董事長郁亮在接受媒體采訪時表示：“穩定意味著死亡，事業合夥人機制是面向未來的，它並不僅僅解決眼前的問題，更是解決萬科未來十年的問題。”

除了跟投與持股這兩種房企常見的版本外，萬科的事業合夥還包括根據事件靈活組織合夥人參與工作任務。項目中拆解原有的部門職務劃分，旨在解決部門中權責過度劃分對企業整體長期利益損害的問題。跨部門“協同”聯合找最優方案，則是這項制度的最大亮點。

不過在充滿內部人視角和專有名詞的《萬科事業合夥人綱領》中，外界很難知曉它落地之後會如何呈現。

而北方區域為萬科事業合夥人制度提供了實踐範本。

2015年，區首劉肖走馬上任之際，這項變革就已經在華北平原生根發芽，這是一項覆雜的變革，而從北方區域的種種變化中，我們或許可以窺見未來萬科的些許面貌。

“事業合夥人”先鋒

在媒體眼中，劉肖致力於成為萬科“事業合夥人”制度的實踐先鋒。

2015年，劉肖剛剛上任就帶領團隊在北京香山開了一次“戰略解碼會”，在他的觀念中，萬科此前“總經理-副總經理-部門經理-主管-團隊”的5級管理結構雖然透明但太過臃腫，如果還是按照職級觀念變革，可以將副總經理和部門經理合並，但再往下就很難了。

“實際上公司是由很多任務構成，比如買地、設計等等，那麽以任務來構成團隊，組織結構就變成了任務導向型”，劉肖向界面新聞介紹。

這一變革被叫做“GTVK”，G代表公司級的任務，北京公司目前有7到10個，T代表戰團級別的任務，是G的分解，目前有50到60個，V是戰隊級別的任務，數量則達到100到200個，而K則是指戰鬥級別的任務。另外，V和K是可以自下而上發起的，根據劉肖介紹，每季度都有10到15個V是由員工發起。

發起人可以組建自己的團隊，這其中並沒有職級的區分，比如，此前劉肖一位做設計出身的秘書曾經發起了將中庭改造成籃球場的任務，而劉肖則是團隊成員，開會的時候，秘書是坐在主位上的。

每年年初，劉肖的團隊都會針對G和T的任務開戰略解碼會，即將事業計劃分解到每一部門的年度戰役和季度舉措的可視化過程，事業合夥人達成一致，形成承諾，統一行動，提升績效。另外，年中也會對這些任務進行調整，4年時間已經開過香山、泰山、華山、嵩山、恒山、衡山，六次會議。

另外，北京萬科每季度還會召開QSR，即每個T都要接受合夥人團隊的質詢，“這是一個溝通的過程，我們對任務進行面對面評價，之後一些劣後的事情可能我們來做，另外，團隊在接受輔導之後，也會發現新的形式，再把任務繼續修正，這種方式不是簡單的評價定義，而是丈量你的成長，成為了員工的發展機制”，劉肖表示。

“任何職能都可以被分解，如果一個人只做一個崗位，那很容易就會按部就班，而且行業變化太大，主要矛盾也在發生變化，這需要你更有靈活性和創造力。”

以北京萬科負責回款的財務負責人為例，她會根據回款的主要矛盾變化來發起任務，而不僅僅是以前傳統的催回款的工作方式。比如，下個月回款很重要，那麽她就可以把一些資產做退出，比如北京回款政策的變化，只有封頂才能放按揭貸款，那麽她就可以跟銀行協商，以“倒按揭”的方式做一種金融產品，不算負債，但可以返還一些利息。

不過，GTVK並一定適用於每個員工，劉肖也承認，會有一部分人不在這個序列中，例如內控、出納等職位。另外還會有一部分人因為不適應這種方式，而離開萬科。

這一制度無疑激發了年輕人的創造力。劉肖向界面新聞透露，大學畢業生入職第一天就可以申請K，3個月就可以有V的想法，1年就可以做T，這樣的案例並不少見。

不過，萬科也並沒有完全擺脫職級體系，組織既有顛覆性的部分，也有穩定的部分，職級與GTVK是共生的。

“房地產是兼具資本密集和勞動密集型的行業，天然不會像知識高密集型行業靠攏，企業轉型還是比較困難的。”

“產品經理”劉肖

郁亮的事業合夥人制度，給予了一線實踐發揮的空間。現在看劉肖就是這個體系中的實踐者、叠代者和最大的產品經理。

事業合夥人大綱中的12條內容被他定義為12個產品，這其中包括了戰略解碼、QSR、生態型組織拓展、兵王行動、八大金剛等等，這些產品都有各自的產品經理，而劉肖也是其中一員，他負責的產品是生態型組織拓展以及之前的QSR。

當然，這些產品在實踐的過程中也不斷被叠代更新，有些甚至也被取消，比如戰略解碼和QSR現在就被融合在一起成為了GTVK這項新產品。

這些產品的演變思路可以看出劉肖早年在杭州萬科實踐的影子，以及它們在事業合夥人時代下的徹底深化。

在任務導向型組織的顛覆中，劉肖曾將杭州公司的任務自上而下的分解為：公司級年度“戰略解碼”，部門級的季度“0-Map”，員工級的月度“雲行動”。由下而上的行動則是員工級別的基礎創新實踐“哥倫布行動”，以及團隊級跨專業的船長實踐“PIE行動”。

類比來看，他此前在杭州萬科發起的“哥倫布行動”演變為了後來北京萬科的兵王行動，如今又叠代為了GTVK產品中的K戰鬥。這項行動曾在18個月，達到100%的參與度，實現了3283項改變。

在北京，劉肖曾在2015年半年內做了兩輪全員創業大賽，所有員工都被鼓勵做出內部創新提案上交。一旦得到劉肖認可，提案者無論職務大小，都可以建立跨部門小組在北京萬科內部實施自己的想法。

兩期創業大賽舉辦後，由劉肖選定的30個創新計劃在北京萬科的各個層面推進。北京萬科也成立了若幹個跨部門小組，在不同層面研究如何將萬科的傳統業務更精細化地運營，又有哪些新業務可能在這裏得到孵化和發展。

而創業大賽的原型正是劉肖此前在杭州公司舉行的“PIE行動”，P代表Passion（激情）、I代表Innovation（創新）、E代表Excellence（超越），這也是一項去中心化的變革，自下而上，跨部門合作，一切以項目結果為導向，以創新工作為主立項組成3到7人扁平式無邊界小組。放到目前劉肖定義的產品體系中，創業大賽進一步升級為了GTVK產品中的V戰隊。

2014年的前三個季度“PIE行動”共有80個項目申請立項，其中45個立項申請成功，22個部門，177名員工參與立項，2000多名員工參與各項活動。

從2012年，劉肖在杭州推行的任務導向型組織變革到今天，已經有6年時間，這其中很多舉措都得到了一以貫之的推行。不斷演化升級的產品邏輯背後，可以看出他對實踐推廣事業合夥人制度的堅定信念和使命感。這位畢業自哈佛商學院，在麥肯錫公司做過戰略咨詢的萬科區首，展現了他不凡的戰略眼光和創新能力。

誰起立誰坐下

但凡企業的組織化變革，多少都會改變企業此前的利益格局。

在萬科的事業合夥人制度中，郁亮為了打破之前的金字塔結構，采用了“起立，坐下”方式，在接受媒體采訪時，郁亮表示：“以後誰坐在會議前排都不一定，每年排一次座位，一年一起立，我也要三年一起立，所有法定高管都是三年一起立。”

郁亮的三年一起立是由於他受制於董事會三年的任期。

劉肖向界面新聞表示：“一年一起立目前還在制度的形成中，但事實上已經在實踐。北方區域是半年考評，每次都有3到5個副總降職，5到8個升職，也有總經理降為副總的情況。”

 “GTVK也可以成為向下走的扶梯，如果你是不動的，一個季度你再往上看，上面的人更多了。如果你做更多的K和V，那你是處於向前狀態，這時候就需要你要小跑一下，1年以後回頭看，你可能可以成為公司合夥人了。提拔的人在下去的人眼中走的很快，這就把事業合夥人制度向下傳遞了。”劉肖說。

對於在扶梯上向上小跑的奮鬥者來說，他們的收入有了非常顯著的提高。從工資結構來看，此前，萬科員工薪酬結構是月薪+年終獎，之後將基本月薪分為“基本工資”和“崗位責任工資”兩部分。其中基本工資不再唯職務級別確定，而是根據員工專業能力、工作經驗、以及社會薪酬水平綜合確定；“崗位責任工資”則由員工承擔責任大小、工作量多少、風險高低來確定，這部分每年至少評定一次，既可以增加，也可以減少。在北方區域的員工基本工資占到40%，而崗位責任工資則占到60%。

除了在跟投制度和持股方面，萬科的事業合夥人改革能否為行業提供借鑒，劉肖表示：“這就是道與術的區別，我相信事業合夥人的道是相同的，但各自有各自的術，這就是‘運用之妙，存乎一心’”。

正如多年前搜狐CEO張朝陽曾評價萬科的那樣，有的人可能是今年在這棵樹上摘一筐果子，但萬科是要種一棵每年都結果的樹。

“事業合夥人”作為萬科自我革新、應對未來的法寶，又將會結出怎樣的果子？

來源：界面新聞

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