從慘賠 7 億到營收 600 億,全家如何走到今天?3 大祕訣一次解析
※來源:經理人月刊

文 / 《經理人月刊》陳書榕

管理學者大衛.蒙哥馬利(David Montgomery)及馬文.力柏曼(Marvin Lieberman)曾於 1988 年提出先進者優勢(First-mover Advantage),係指率先踏入某一領域裡的企業,相較於其他後進的競爭品牌,存有可以先搶食地盤、擁有定價權利及市場話語權。

為了要扳倒優勢占盡的先進者,後進者(second mover)品牌做為追趕者,他們時刻都想要抓住機會取代老大。要做到這件事,只是跟從市場的遊戲規則難以實現,後進者必須勇於變革、創造改變。

觀察近年來,台灣的超商通路第二名 —— 全家便利商店的作為,頗能感受到後進者重寫產業規則的意味。1988 年,全家便利商店成立,同時期競爭對手包含萊爾富、OK 便利商店、味全安賓超商,以及當時已在市場耕耘 10 年的老大哥 7-11。

30 年過去,全家從初期 8 間店成長至今共有 3143 間門市、2016 年營收 605 億元,成為橫跨便利商店、物流、餐飲、虛擬金融業務及鮮食麵包廠的多元化企業集團,不僅遠超過其他對手,其坐二望一、蓄勢待發的姿態,讓龍頭 7-11 也不得不注意這家老二的一舉一動。

這個創立前 6 年賠了 7 億元的企業,到底做了什麼?

「早期為了求生存,我們確實一直苦苦追趕領先對手,但這不是長久的解法,現在我們只會自己跟自己比,能不能不斷創新、做出消費者更需要的東西,」全家便利商店董事長葉榮廷表示。

創新是後進者的宿命,堅持才有機會躍升第一

政治大學商學院教授別蓮蒂直言,在學理上,第二名創新天經地義,全家的創新長久且堅持,而這件事,就是他們耗費 30 年攀升到今日地位的重要原因。

他們怎麼創造新局?一般消費者對便利商店的第一印象無非是門市陳列的商品,要讓消費者留下「創新的印象」,全家必須從 2500 種商品裡走出獨家、差異化之路。別蓮蒂與商業發展研究院流通產業組組長林原慶,提出了 3 個針對商品開發的分析角度:

1. 建立障礙夠高的創新門檻

全家創新不僅體現於新商品,更關鍵的是整體基礎建設的全面翻新,建立進入障礙夠高的創新門檻。以會員系統 App 為例,要執行完善的跨店電子商務系統,至少系統需要即時更新消費紀錄、會計系統串聯賣出店家與取貨店家等技術細節,複雜度極高。

2. 結盟上游,打造強而有力的夥伴關係

又或是夯番薯、霜淇淋及其他自有商品系列,全家為了確保品質無虞,直接找到上游廠商,除了能推出獨家商品之外,也可以結盟強而有力的夥伴關係,即便同業快速抄襲模仿,也只能學到商品的皮、無法完全複製骨架。

而面對所有零售業的挑戰,如果只是在販賣商品,與其他業者相似,很容易被取代,「他們不是做了一支商品就好,而是與整條供應鏈共同開發、合作生產商品,」別蓮蒂強調,當品牌在蹲馬步的功夫做得扎實,才能誕生出可以長久的創新。

3. 在特定議題上搶占話語權,提高消費者心占率

馬步蹲久了,一出招就能令市場驚豔。

從霜淇淋、夯番薯、貝禮詩奶酒咖啡,到全家獨家上架的義美系列產品與小農鮮乳品牌「鮮乳坊」,再再引起消費者注意。

自從 2013 年第一支霜淇淋面世後,2014 年全家在網路上的討論聲量大幅進展、甚至有超車 7-11 的趨勢。

林原慶指出,全家精準挖掘消費者偏好、找出差異化產品,最後透過品牌創新的行銷方案,綿密的商戰策略奏效,不僅聲勢漸強,也提升了消費者心占率。

7 項商品與服務,確立創新地位

全家門市陳列的上千種食品,可以分成自有、品牌商品與鮮食開發 3 大種類,在以「真食材、少添加、簡單化」的商品開發策略下,今年在市場創下亮眼成績,其中夯番薯、蜂蜜水與義美奶茶更晉升億元商品,成營收動能。

1. Let’s Café

自 2015 年起以聯名做為產品發展策略,例如與哈根達斯、貝禮詩奶酒合作推出新品。2016 年 Let's Café 銷 8000 多萬杯、貢獻 30 億營收。

2. 經典草莓口味霜淇淋

2014 年開賣的霜淇淋經典草莓口味共賣了 600 萬支,目前固定每天每店銷出 20 幾支,且每換口味就會引發網路討論,在冰品市場占有一席之地。

3. 蜂蜜水

與蜂蜜工坊合作推出的蜂蜜水系列,成分僅有水和蜂蜜,上市 20 個月共賣出 350 萬瓶,也印證「真食材」做為鮮食策略目標為正確方向。

4. 義美奶茶

義美豆漿、茶飲系列產品在全家上架後,吸引不少義美粉絲,以今年新上市的奶茶為例,至今總銷量逼近 500 萬瓶、銷售破億,衝上奶茶品項中的第 2 名。

5. 鮮乳坊

以「第一罐群眾募資」為號召的鮮乳品牌鮮乳坊,在 2016 年 12 月上市首周,就衝上小規格鮮乳銷售第 1 名、兩個月銷售 30 萬瓶,超越如林鳳營等大廠。

6. 店到店包裹

店到店包裹從 2009 年上線首日收件量僅 113 件的成績,至今全家單日收件量突破 12 萬件、一年 8000 萬件次,以每箱 60 元計算,每年貢獻 4.8 億元營收。

7. 夯番薯

夯番薯不分時段都熱賣,2016 年賣出 2000 萬條,一年打下 5 億營收。全家與瓜瓜園合作契作面積達 840 公頃、提供 600 多名穩定農民收入,締造雙贏局面。

跌跌撞撞,累積成創造性的破壞

這些看起來招招命中的新動作,其實是全家從堆得像山一樣的錯誤中習得的經驗,持續變革,就像是一場沒有盡頭的進化之路。

在管理大師彼得.杜拉克(Peter Drucker)在《創新與創業精神》一書中,指出企業家在組織裡最重要的事情,就是要做一些與眾不同的事,而非將原來已經做過的事做得更好,他們應該破壞現狀、搞亂秩序。這番話,也呼應政治經濟學家約瑟夫.熊彼得(Joseph Schumpeter)所歸納的:「企業家所從事的工作是『創造性的破壞』。」

「當員工提案的本質是挑戰,我們就可以在一定的風險控制下容許失敗,」葉榮廷坦言,全家的失敗數不完、每個人身上都有些「功績」,他賣手機賠掉千萬人盡皆知、執行副總吳勝福第一次開賣年菜就犯下重大物流失誤、這次採訪的幾位經理人,每個人都搶著說「我做錯的事情可多了」,但他們面對這些失敗,似乎比其他企業沉得住氣。

「2001 年第一次推出年菜失敗了,我們想的不是淘汰而是更新,才能長出現在幾億商機,」葉榮廷說,檢討、更新、執行、再檢討的 PDCA 管理循環流程,是他們創新的基礎與根本,只要這件事情值得,他們就願意多試幾次。同樣道理可以冠在銷售手機、夯番薯、霜淇淋、中秋禮盒上,每項商品推出之後都是跌跌撞撞,但經過長短不一的修正、改善過程,最終都成為全家成長的助力。

超商通路的終極願景:解決與預測消費者的不滿足

根據經濟部統計處統計,2016 年連鎖式便利商店業營業額正式突破 3000 億元大關,年增率達 4.68%,是近 3 年來首次同時超越百貨公司及零售量販業態。 這塊餅愈來愈大,再加上全台前 4 大超商(包括 7-11、全家,OK 與萊爾富)總店數已突破 1.2 萬家,比起日本平均每 2500 人一家便利超商,台灣以 2300 人就有一間的密度,躍升世界第一時,要使出什麼招數,才能讓消費者選擇踏進你的門市,各家如履薄冰。

「我想讓『全家就是你家』這句 slogan 成真,」葉榮廷首度對媒體表示他未來的終極願景。他坦言還沒有想清楚具體的戰略與模式,「但解決與預測消費需求的不滿足,是一定要做的。」

一如破壞式創新大師克雷頓.克里斯汀生(Clayton M. Christensen)《創新的用途理論》一書中闡明:「創新是一種進步,而所有的進步,都來自於更了解顧客一些。」

(本文經授權轉載自《經理人月刊》2018 年 1 月號,未經授權禁止轉載。)

 

來源:《經理人月刊》 2018 年 1 月

更多精彩內容請至 《經理人月刊》

 


留言載入中...