TCL品牌全球化的反思

TCL集團董事長李東生自2002年在集團內提出“龍虎計劃”起，希望在彩電(多媒體)和手機(移動通訊)兩個領域上TCL可以率先建立起一個具備全球競爭力的企業。以此為出發點，TCL在2004年正式并購法國湯姆遜的全球彩電業務, 一度引起中國企業“走出去”的新一波浪潮。 但此后TCL集團借助兼并實現全球化的戰略卻并沒有達到當初預期的效果, 反而導致集團在財務和經營上承受極大壓力。2008年, TCL終于開始走出困境。在此次訪談中, 李東生董事長回顧了過去幾年TCL在全球化一系列重大轉折時期的決策歷程, 其中也分享了他個人的一些業務反思與經驗總結。

《中歐商業評論》(以下簡稱:“CBR”)請問您當初是如何做出并購湯姆遜的決定的? 您本來的期望是什么?

李東生：并購湯姆遜的決定首先帶著一定的機遇性。當時湯姆遜想出售他們的彩電業務，已經找過其他幾個公司洽談，其中包括日本、韓國和中國的一些企業。談了一年左右，沒有結果。后來我們通過摩根士丹利知道了對方有這個意愿。

對這樁交易的興趣主要是基于兩個考慮：一個是從市場、渠道來看。當時TCL 是以中國市場為主，并已經開始在新興市場建立我們的銷售渠道和一些工廠。但我們在歐洲和美國基本上沒什么業務。除了在美國有一些 ODM(原始設計廠商) 的業務，我們一直想以適當的方式進入歐洲、北美，畢竟這是全球最大的兩個市場。而相比之下，湯姆遜的市場恰好主要集中在這兩大區域—在北美它有RCA的品牌，在歐洲有湯姆遜的品牌，在當地都是比較有影響力的品牌，而且市場份額也不低。

二是財務角度。一開始我們考慮拿現金去買他們的業務是比較困難的, 所以我建議整個交易建立在不要我們出現金的基礎之上;另外一點，我知道他們的業務是虧損的，我們的業務是盈利的，所以我們要求把負債拿掉，業務的報價要按照盈利模型來計算，而不是按照賬面的凈資產。最后，我們采取股票交換的方式, 參照的是經濟效益的估值模式。當時如果要算凈資產的話，湯姆遜比我們要多5000多萬歐元;但是按照經濟效益估值的話，整個交易我們的賬面資產得益有2億美元左右。

CBR：當時決定主要是您一個人作嗎?

李東生：這是我們的團隊共同作出的決策，但是不可否認，我的判斷起了決定性的作用。

之所以傾向于并購，有幾個理由：第一是我們能夠形成一個全球的市場、業務架構與渠道。我們期待并購帶來規模效益提高;第二，并購能夠給我們帶來技術能力。從未來發展的趨勢看，那時液晶電視和PDP(等離子)已經開始發展起來，但是量還不是太大，特別是當時PDP被認為會在大屏幕領域取代傳統的背投，而湯姆遜當時正在開發一個DLP(數字光處理技術) 的技術，做的是微顯背投，它把背投做得很薄，像一個平板電視一樣，但成本要比PDP 便宜，而且效果也更好。所以當時我們認為，這有可能在未來創造一個技術上領先的產品;第三點，全球產業結構。歐洲、美國市場都有關稅的貿易壁壘，我們要進入，一定要在當地有生產基地。當時我們的生產基地主要集中在中國和新興國家，譬如越南、印度、菲律賓、印尼，如果并購，我們可以拿到他們在波蘭的工廠、墨西哥的工廠，這樣在全球生產能力方面就有一個提升。

當然，我們也看到了風險，其中最大的風險是管理能力，對此當時我們比較沒有把握。因為湯姆遜是世界500強企業，總體來說我們的管理能力是不足的;第二個挑戰是，湯姆遜的業務是虧損的，虧損額度比較大，主要是北美的虧損。有沒有辦法讓這個業務扭虧為盈?

當時我認為，如果能做成這個項目，創造一個平臺，有可能吸引國際化的管理人才過來，把這個團隊建立起來;第二個考慮是，湯姆遜的管理團隊能夠幫助我們一起來改善業務;另外，我們計算過湯姆遜的系統，結論是產品成本過高，如果按照TCL的系統加以改造，能夠節省下來的成本還是很可觀的，理論上能夠做到扭虧為盈。

基于這樣的判斷，最后我們在得和失的取舍當中，決定簽MOU(諒解備忘錄)。