“豐田召回”事件的啟示

近年來豐田汽車在全球的快速擴張，一時的成功使得豐田漸漸偏離了創業之初“質量為先、顧客至上”的原則，盲目擴大生產，對消費者的態度也漸趨傲慢而無視產品質量上的漏洞和因之而起漸漸增多的投訴，這些都是導致今天豐田深陷“召回門”危機的根本因素。

據《管理學家》雜志4月15日報道，在當今這個以超強競爭為特點的知識經濟時代，隨著世界經濟由過去的為貿易、時空及文化壁壘所阻隔的舊模式向全球經濟一體化新模式的演變，企業經營決策環境中充滿了不確定性，組織管理過程的復雜性也日漸增強。迄今以來在地球上消失了的、不會適應變化的龐然大物比比皆是，雷曼兄弟的倒閉、通用汽車的破產已經一再提醒世人：危機管理已經影響到一個組織的生死存亡！

什么是危機？危機是一種情境狀態，在這種情境中，其決策主體的根本目標受到威脅且在不確定性很強的情況下作出關鍵性決策的反應時間非常有限，其后果可能對組織未來的獲利性、成長乃至生存發生重大的潛在威脅，對員工、產品、資產和聲譽造成巨大的傷害。危機管理在今天的社會里已經不再是一個處理突發事件的臨時性管理項目，無論有過多么悠久多么輝煌的歷史，無論取得過多么巨大的成功，對危機的麻木不仁都會導致根本的顛覆性的改變。

對國家和社會如此，對政府和組織如此，對企業和個人也同樣如此。面對危機，最大的最難戰勝的敵人是自己，最可怕最具災難性的危險來自于自身對危機的漠視。近年來豐田汽車在全球的快速擴張，一時的成功使得豐田漸漸偏離了創業之初“質量為先、顧客至上”的原則，盲目擴大生產，對消費者的態度也漸趨傲慢而無視產品質量上的漏洞和因之而起漸漸增多的投訴，這些都是導致今天豐田深陷“召回門”危機的根本因素。

基于豐田汽車“召回”這一危機事件的緣起和發展，我們可以得到三個方面的認識和啟示。

首先，在危機預防方面，我們必須認識到危機已成為生活的常態，而不再是個別的事件，危機離每一個人、每一個組織都很近很近。危機面前人人平等，危機并非偏愛某些人或某些組織，其之所以受到更大的傷害是因為對危機的認識不足。危機本身并不是最可怕的，可怕的是沒有危機感。因此，在危機爆發而形成災難性局面之前把危機消滅于萌芽狀態才是最成功的危機管理。例如就產品投訴問題而言，包括豐田汽車在內的許多公司都有一整套看似非常完善的處理流程，但這種流程如果停留在機制層面而不能讓每一個員工用心投入，或者頭痛醫頭腳痛醫腳而不能調動設計、生產、營銷等相關部門的共同參與，其中任何一個環節的失誤均有可能導致危機擴散和集中爆發以至于陷整個組織于垂危之境。

其次，在危機管理方面，必須認識到：危機的發生并不可怕，危機是可以被管理的。平庸的企業會在危機中消亡，優秀的企業可以通過沉著的危機應對安度危難時刻，而偉大的企業甚至可以在危機管理過程中發現新的發展機遇。自1970年代以來，日本汽車業一向以高技術含量和高品質在全世界享有聲譽，其品牌號召力這一最大財富目前正在因豐田“召回門”而遭受重創，如果處理不當，豐田甚至是整個日本汽車業有可能會就此失去優勢。

就這次豐田所面對的“召回”危機而言，其危機應對措施違背了危機管理中的六大基本原則：

①事先預測(forecast)原則，因為豐田公司事前對此次“召回”危機的演變和發展預料不足，導致危機發生的時候事態迅速惡化；

②迅速反應(fast)原則，即產品質量問題浮出水平之后反應遲緩，特別是公司高層在迫不得已的情況下才被迫面對而坐失危機之初的應對良機；

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③尊重事實(fact)原則，在普銳斯出現剎車失靈問題時，豐田的解釋與現實距離很大，無法令人信服，犯錯并不可怕，可怕的不可原諒的是犯錯了卻不敢承認；

④承擔責任(face)原則，危機之初的豐田公司漠視消費者的安全考慮而一味推卸責任，在美國聽證會和豐田章男來華道歉之前，消費者沒有感受到豐田方面的誠意，使其歷經數十年積累的信譽度一落千丈，幾乎毀于一旦；

⑤坦誠溝通(frank)原則，豐田公司在發現問題后企圖隱瞞事實，態度前倨后恭，顧左右而言他，妄圖通過狡辯以推卸責任，其表現出的社會責任感和倫理的缺失嚴重毒化了危機處理的氛圍和環境，使得危機處理過程失控；

⑥靈活變通(flexible)原則，正是由于豐田公司對這次危機處理的不當，而導致危機本身的升級和轉化：從產品質量危機轉變為品牌危機，從豐田公司的危機轉變為殃及日本汽車業甚至整個日本制造業的信譽危機。

最后，在危中找機方面，我們必須認識到昨天成功的基礎可能就是今天失敗的原因。三十年前，美國汽車業的盛衰均源自于其對汽車款式的重視與偏執，如今日本汽車業的盛衰也將源自于其對經濟性的考慮和過度關注。

就汽車產品而言，不論是對款式的偏愛，還是對經濟性的專注，消費者都從來沒有放棄對安全性能的基本訴求。作為一個汽車制造企業，因產品缺陷而對產品實施召回，應該是一個極為尋常的產品質量危機事件，但如何才能夠在復雜的危機情境中找到新的發展機遇呢？這就需要組織以及組織中的每一個成員積極轉變心智模式，視危機的發生為必然，即危機不再是有無與否，而是何時、以何種形式、在何種背景下發生；需要基于危機管理思維，視過去的失誤和教訓為組織的經驗和知識寶藏，尋找并測試危機指標，建立與危機指標體系相配套的激勵機制；需要以人性化的方法直面危機，識大體，顧大局，遵循組織的核心價值觀，做符合社會與組織的根本原則的判斷與反應；需要把危機管理上升到戰略管理的高度，把危機意識和危機管理能力視為企業中的每一個員工，特別是每一個高層管理人員的必備的基本資質要求。

以世界制造業所公認的精益生產管理和對產品品質的高標準嚴要求享譽全球的日本豐田汽車深陷“召回門”，再次給世人敲響了危機管理的警鐘：危機是無法完全避免的，沒有危機發生的世界是不存在的。如今，隨著知識要素地位的不斷提升、信息技術與電子商務的快速發展以及組織形態的多樣化變革，企業所面臨的全球范圍內的競爭本質和競爭規則均在不斷改變，組織學習能力正日益成為逐鹿全球成敗的決定性因素。

面對各種類型的危機，唯有不斷推動組織管理的扁平化、網絡化和柔性化變革，優化組織學習過程，提升組織學習能力，改善組織學習氛圍，構建學習型組織，才是危機管理的正確應對之道。對于每一個人、每一個企業組織、每一個國家和社會，均是如此。

就豐田公司目前的“召回”危機而言，豐田章男的眼淚和鞠躬根本解決不了問題，唯有進行組織的“根本性變革”，提升產品的質量，加快對消費者反饋的速度，從顧客角度來思考企業的未來，增強和監管者溝通的透明度，才有可能走出危機，回歸發展之路。

(員龍舟 編輯)