民生銀行以特色和效益為核心,實現"二次騰飛"

進入2010年，我國經濟工作的主要任務轉向加快轉變經濟發展方式，調整優化經濟結構。商業銀行如何面對宏觀經濟與經營環境的變化，積極推進結構調整，消化轉型中可能面臨的風險，實現可持續發展？民生銀行提出了以打造特色銀行、效益銀行為核心，實現“二次騰飛”的發展思路。就此，本報記者專訪了該行董事長董文標。

記者：從2000年到2005年，民生銀行用傳統的規模增長方式完成了70%以上的年復合增長，但最近這幾年，民生銀行放慢了發展速度。有人說民生銀行的發展缺乏后勁，也有人說這是在為“二次騰飛”做準備。您怎么看這個問題？

董文標：民生銀行前10年是成長性最好的銀行，從2000年到2009年，總資產的復合增長率達到50%以上。從2005年開始，民生銀行進行了增長方式的轉變，經過這四五年的轉變，已經為“二次騰飛”打下了良好基礎。這些準備包括制度上的準備、團隊建設上的準備、科技上的準備等等。例如在科技上，我們投入了大量的人力、物力、財力，進行新核心系統的建設和開發，預計今年正式上線。

后10年，民生銀行要做特色銀行和效益銀行。特色銀行就是專業化、流程化和規模化；效益銀行是做效益最好的銀行，很賺錢的銀行，盈利能力非常強的銀行。總之，經過這幾年的沉淀和積累，民生銀行在2010年要進入“二次騰飛”階段，也就是特色＋效益＝一個好銀行。

記者：根據2010年主要任務和宏觀調控的要求，把握速度、有保有控將是今年信貸投放的主要特征。也就是說，銀行在繼續支持經濟增長的同時，要把握信貸投放速度，實現均衡投放。對此，您認為今年中小銀行將面臨哪方面的壓力以及如何應對？

董文標：面對的最大難題，就是如何徹底改變以存貸差為主要利潤來源的盈利模式，實現脫胎換骨的轉變。

在這方面，民生銀行準備得比較早。從2005年開始，民生銀行進行事業部制改革，根本就是要改變單純依靠利差獲取利潤的模式。當時很多媒體、業界人士和機構投資者都對民生的改革持懷疑態度，但今天可以說，事業部制改革是非常成功的，它帶來的不僅僅是機構設置的變化，而是通過事業部制改革對銀行的業務、經營模式進行了調整，將促進銀行收入結構和業務結構徹底改變。一方面，把高風險的公司業務上收到總行事業部，推行專業化、專門化，把所有資源進行整合，未來做的將不僅是一個貸款合同，而是包括中間業務在內的四五份，甚至是七八份合同；另一方面，分行和支行的定位也很明確，做好三件事，一是存款，二是小微企業，三是高端客戶。

民生銀行定位“民營企業的銀行，小微企業的銀行，高端客戶的銀行”，也是業務轉型的一部分。與大型銀行相比，我們的網點有限，全國只有400多家網點，因此找準定位、發揮自身優勢極為重要。舉個例子，在一個大型交通運輸項目中，民生銀行與國家開發銀行合作，國開行做貸款業務，民生做中間業務，從中收取一定手續費。國有大型銀行做負債業務有優勢，但民生銀行做資產業務有優勢，這樣可以實現優勢互補，做貸款業務的壓力也就減輕很多。

記者：在民生銀行原來的業務結構中，貸款業務比重比較大，目前轉型的思路已經很清晰，但見效可能需要一定的時間。目前，因為去年的高投放，銀行普遍面臨資本壓力，您認為民生銀行今年的業務發展是否也存在“資本瓶頸”？

董文標：資本金問題的確是目前中國銀行業面臨的普遍難題，外界對銀行再融資也頗有非議，但也不能完全責怪商業銀行，這是現實問題。要想徹底解決，必須實現中國商業銀行制度的脫胎換骨，也就是改變單一依靠利差的盈利模式。

在去年民生銀行H股掛牌上市時，我曾對外界表示，民生銀行三年之內不融資，就是要下決心改變民生銀行的盈利模式，自我加壓。否則，我們的商業銀行永遠也脫離不了“規模擴張——資本金不足——再融資”的泥潭，難以自拔。

記者：今年，民生銀行在支持中小企業發展上將力拓“商貸通”業務，進一步做大小微企業信貸市場。但與大企業相比，小企業貸款屬于風險較高的領域。您認為應如何解決中小企業貸款不良率居高不下的問題？

董文標：按照傳統的操作模式，小企業貸款的不良率的確比較高，比如總行到分行、分行到支行的模式。但是按照新的商業模式就不會出現這個問題。這首先涉及到選擇什么樣的市場，民生銀行選擇的是貸款額度在500萬元以下的，并且70％至80％都是300萬元以下的小微企業。其次是運作模式。我們堅持“兩個整合”和“一個原則”。首先要外部整合，即把地方政府、街道辦事處、工商局、稅務局、行業協會、擔保公司、保險公司整合起來；同時要進行內部整合，就是把我們的機構、分行、專業化的團隊，把我們的網上銀行、信用卡，包括我們的授權、授信這些全部整合起來。一個原則就是堅持規模化、流程化、專業化處理的原則。

在風險控制方面，首先，“商貸通”業務將“大數法則”運用到了風險控制當中，從甄選客戶環節開始就注重防范風險。大數法則的意義是：單個小商戶貸款違約風險過高，但如果按照信用記錄、納稅記錄、有無貸款未還等指標將他們進行分類，當商戶數量足夠大時，整體違約率就會變得很小。其次是“價格覆蓋風險”，通過前期的規劃，測算出貸款的預期損失率，用更高的貸款價格來覆蓋預期損失。

記者：民生銀行是最早提出開拓小微企業貸款領域的銀行，但現在已經有越來越多的銀行開始瞄準這個市場，導致民生銀行的市場占有率有所下降。您如何看待小企業貸款領域日益激烈的競爭？

董文標：過去幾年來，小企業融資難的問題受到了社會各界的廣泛關注。特別是從去年開始，相關政府部門，特別是央行和銀監會出臺了多項規定和措施，鼓勵銀行開展小企業信貸業務，各家銀行都很積極踴躍。我認為，小企業貸款這塊蛋糕應該是越做越大，大家都來做，這個群體都能受到重視，因此對于這種競爭也不應該有恐懼心理。小企業、工商戶如汪洋大海，客戶資源取之不盡、用之不竭。

依靠規模化、專業化、流程化，民生銀行在競爭中的差異化優勢已經顯現。目前，小微企業貸款利率能上浮20％左右，而大企業則要下浮10％。2009年，“商貸通”做了3.2萬戶客戶，累計發生額是600多億元，余額是400多億元，不良率只有零點零幾。“商貸通”業務占整個零售貸款將近30％。2010年，我們計劃小微企業貸款的目標客戶達到10萬戶，小微企業貸款余額達到1000億元。

民生銀行做大小微企業信貸市場

按照傳統的操作模式，小企業貸款的不良率的確比較高，比如總行到分行、分行到支行的模式。但是按照新的商業模式就不會出現這個問題。這首先涉及到選擇什么樣的市場，民生銀行選擇的是貸款額度在500萬元以下的，并且70％至80％都是300萬元以下的小微企業。其次是運作模式。我們堅持"兩個整合"和"一個原則"。首先要外部整合，即把地方政府、街道辦事處、工商局、稅務局、行業協會、擔保公司、保險公司整合起來；同時要進行內部整合，就是把我們的機構、分行、專業化的團隊，把我們的網上銀行、信用卡，包括我們的授權、授信這些全部整合起來。一個原則就是堅持規模化、流程化、專業化處理的原則。

在風險控制方面，首先，"商貸通"業務將"大數法則"運用到了風險控制當中，從甄選客戶環節開始就注重防范風險。大數法則的意義是：單個小商戶貸款違約風險過高，但如果按照信用記錄、納稅記錄、有無貸款未還等指標將他們進行分類，當商戶數量足夠大時，整體違約率就會變得很小。其次是"價格覆蓋風險"，通過前期的規劃，測算出貸款的預期損失率，用更高的貸款價格來覆蓋預期損失。

過去幾年來，小企業融資難的問題受到了社會各界的廣泛關注。特別是從去年開始，相關政府部門，特別是央行和銀監會出臺了多項規定和措施，鼓勵銀行開展小企業信貸業務，各家銀行都很積極踴躍。我認為，小企業貸款這塊蛋糕應該是越做越大，大家都來做，這個群體都能受到重視，因此對于這種競爭也不應該有恐懼心理。小企業、工商戶如汪洋大海，客戶資源取之不盡、用之不竭。

依靠規模化、專業化、流程化，民生銀行在競爭中的差異化優勢已經顯現。目前，小微企業貸款利率能上浮20％左右，而大企業則要下浮10％。2009年，"商貸通"做了3.2萬戶客戶，累計發生額是600多億元，余額是400多億元，不良率只有零點零幾。"商貸通"業務占整個零售貸款將近30％。2010年，我們計劃小微企業貸款的目標客戶達到10萬戶，小微企業貸款余額達到1000億元。

民生銀行前10年是成長性最好的銀行，從2000年到2009年，總資產的復合增長率達到50%以上。從2005年開始，民生銀行進行了增長方式的轉變，經過這四五年的轉變，已經為“二次騰飛”打下了良好基礎。這些準備包括制度上的準備、團隊建設上的準備、科技上的準備等等。例如在科技上，我們投入了大量的人力、物力、財力，進行新核心系統的建設和開發，預計今年正式上線。

后10年，民生銀行要做特色銀行和效益銀行。特色銀行就是專業化、流程化和規模化；效益銀行是做效益最好的銀行，很賺錢的銀行，盈利能力非常強的銀行。總之，經過這幾年的沉淀和積累，民生銀行在2010年要進入“二次騰飛”階段，也就是特色＋效益＝一個好銀行。

民生銀行計劃改變盈利模式

面對的最大難題，就是如何徹底改變以存貸差為主要利潤來源的盈利模式，實現脫胎換骨的轉變。

在這方面，民生銀行準備得比較早。從2005年開始，民生銀行進行事業部制改革，根本就是要改變單純依靠利差獲取利潤的模式。當時很多媒體、業界人士和機構投資者都對民生的改革持懷疑態度，但今天可以說，事業部制改革是非常成功的，它帶來的不僅僅是機構設置的變化，而是通過事業部制改革對銀行的業務、經營模式進行了調整，將促進銀行收入結構和業務結構徹底改變。一方面，把高風險的公司業務上收到總行事業部，推行專業化、專門化，把所有資源進行整合，未來做的將不僅是一個貸款合同，而是包括中間業務在內的四五份，甚至是七八份合同；另一方面，分行和支行的定位也很明確，做好三件事，一是存款，二是小微企業，三是高端客戶。

民生銀行定位“民營企業的銀行，小微企業的銀行，高端客戶的銀行”，也是業務轉型的一部分。與大型銀行相比，我們的網點有限，全國只有400多家網點，因此找準定位、發揮自身優勢極為重要。舉個例子，在一個大型交通運輸項目中，民生銀行與國家開發銀行合作，國開行做貸款業務，民生做中間業務，從中收取一定手續費。國有大型銀行做負債業務有優勢，但民生銀行做資產業務有優勢，這樣可以實現優勢互補，做貸款業務的壓力也就減輕很多。

民生銀行擬突破“資本瓶頸”

資本金問題的確是目前中國銀行業面臨的普遍難題，外界對銀行再融資也頗有非議，但也不能完全責怪商業銀行，這是現實問題。要想徹底解決，必須實現中國商業銀行制度的脫胎換骨，也就是改變單一依靠利差的盈利模式。

在去年民生銀行H股掛牌上市時，董文標曾對外界表示，民生銀行三年之內不融資，就是要下決心改變民生銀行的盈利模式，自我加壓。否則，我們的商業銀行永遠也脫離不了“規模擴張——資本金不足——再融資”的泥潭，難以自拔。