風投大敗局之:亞信的轉型(連載5)

ChinaVenture注：《風投大敗局》由中國財政經濟出版社于2010年3月出版，作者為劉洪飛和于俊燕。

本書講述了亞信、UT斯達康、億唐、8848、港灣網絡、Web2.0、PPG等知名企業通過風險投資曾一度走向輝煌，最終沒落的全過程。揭示了風投與企業之間微妙的關系和不為人知的內幕。七個風投失敗的案例，為投資者指明了哪些是暗礁，哪些是雷區。同時，也為企業家敲響了警鐘，告訴他們在與資本合作時，哪些游戲規則必須遵守，哪些游戲規則可以越界。

此外，該書各章相互獨立，又連成一體，后附世界風投史與中國風投史，內容涵蓋面廣，指導性強。在形式上，先講述一個失敗的案例，后再講述一個與之類似的成功案例，相互對應，相得益彰。語言犀利，言簡意賅，文筆流暢。其讀者群相對精準，市場同類書不多，是一部難得的優秀作品。

ChinaVenture從7月7日開始對本書部分章節進行轉載。

彼得·德魯克在《創新與企業家的權力》中指出，風投家在企業中所扮演的角色主要有三種，分別是重視戰略規劃、以人為本、重視公司的財務需要。但是，并不是所有的風投家都能將三個角色扮演得天衣無縫，即使他身經百戰。

早在1997年，華平亞洲董事總經理孫強就曾向田溯寧提出一個問題，“做互聯網建筑師的使命是會完成的，不可能永遠都做下去。你把互聯網骨干網蓋完后，接著還做什么？”的確如此，作為第一個在互聯網基礎設施吃螃蟹的人，總有山窮水盡的那一天，亞信又將何去何從。隨著互聯網在中國遍地開花，隨著亞信不斷膨脹，亞信再次走上岔路口。向左走？向右走？在岔路口上行走，如同騎在馬背上看風景。向左走，會失去右邊的風景；向右走，會失去左邊的風景。此時的亞信，陷入了迷茫。

亞信遇到前所未有的發展瓶頸，如何轉型則成為亞信懸而未決的議題。強勢的董事會、走馬燈式更換的CEO,他們之間利益的分歧、戰略的差異、再加之長短期目標的不一致，就注定了轉型只能是頻頻被拿上會議桌，而又最終不了了之。亞信就這樣在慣性中，在沒有蓋棺定論的轉型目標中，跌跌撞撞前行。

田溯寧離開亞信時，曾提出要在2000年底，使www.asiainfo.com成為中國第一門戶，這與當初亞信的創業夢想如出一轍。然而，當年無心插柳柳成蔭，在系統集成業務歪打正著的亞信，忙于在網絡建設攻城略地，并有所涉獵軟件服務領域，卻始終沒有找到信息服務的贏利點。亞信錯過了信息服務的第一班列車，而要搭上第二、第三班列車時，卻發現已經力不從心了。

成也上市，敗也上市。對于亞信，上市是一把雙刃劍。風投讓亞信有了加速度，僅僅用了6年的時間就拿到了納斯達克的通行證。而很多企業要用十年甚至數十年，才能抵達資本繁榮的地帶。然而，短短6年的時間，就創造資本神話，我們不能不說這是風投的功勛，使他們帶動了亞信的急速沖刺。然而，為了維持當初上市時的風光，如每個季度漂亮的財務報表。在上市以后的日子，亞信不得不以短跑的速度來應付以后的馬拉松式長跑，但這樣的長跑，亞信又能堅持多長時間。亞信就在上市盛宴中，不自覺地走上了“股價決定戰略，而不是戰略決定股價”的怪圈。

亞信剛剛完成2001年實現營收1.89億美元的華麗轉身，就趕上了全球網絡泡沫破裂的大環境，開始走下坡路。面對萎縮達20%的市場，亞信為了維護高股價，還是不斷擴張，結果陷入了不堪重負的泥潭。總裁王秦岱與副總裁包凡提出兩套改革方案：一是利用已有的現金全面收購國內的電信運營支撐軟件企業，牢牢站穩規模在15-40億美元之間的市場，完成從硬件系統集成商向軟件服務商的轉型。但這個方案被董事會以風險太大為由否決了；另一個改革方案是從專業化走向多元化。而且，亞信也具備這樣的優勢，積累了一定的市場資源，但這套方案也最終沒有被付諸實踐。

2002年1月，已經上市快兩年的亞信，經由丁健力爭，才征得董事會勉強同意，以4730萬美元(62%的現金和38%的股票)收購廣州邦訊科技公司全部股權，亞信向軟件業務縱深發展。然而，姍姍來遲的收購，并不能扭轉亞信的迷茫。亞信已經與多次轉型良機失之交臂，投資者開始懷疑亞信的盈利能力。到2002年7月，亞信的股票破天荒跌破10美元，甚至到10月，已開始在3美元徘徊了。

無論是董事會還是CEO都面臨著重重壓力，如果持續把這樣慘淡的成績單拿到華爾街，后果將不堪設想，董事會又一次想到了換血，丁健改任董事長，張醒生任CEO。雄心勃勃的張醒生也燒了“張氏三把火”：2003年10月，亞信以645萬美元現金與255萬美元亞信股票的代價，收購原太平洋軟件人力資源管理(eHR)和商業智能軟件(BI)業務，躍躍欲試向電信市場進軍；亞信上市內部調整，逐漸由以軟件方案為中心變為以客戶為中心；2004年，張醒生提出了亞信新的“3S戰略(Service服務、Software軟件、Solution解決方案)”，即以“等邊三角形”使亞信重生；2004年6月，亞信成立專門從事增值服務的新業務部門，設立子公司星光維信。

但是，張醒生風風火火的改革最終也就落得個“雷聲大，雨點小”的結局。如他的“3S”戰略在業界被認為是“從先驅走向先烈”；星光維信遲遲不能營業，也將董事會的信心消磨殆盡。張醒生的就職誓言終究成了紙上談兵。

如果把亞信的沒落都歸結為一個原因或者推到一個人身上顯然是不負責任的。巨大的上市壓力、董事會的強勢控制、CEO矯枉過正的改革不力、早熟后遺癥、被限制的創業精神種種合力，把亞信一步步從輝煌推向平庸乃至沒落。但是，仍然有很多人把亞信迷航這筆賬算到“強勢董事會”頭上。可見，無論如何，“強勢董事會”都是我們無法繞過的話題。

當第一屆CEO田溯寧卸任后，丁健擔任CEO的期間，亞信的“政局”就發生變化了。在1997年之前，亞信的四個董事中有三個是創業者田溯寧、劉亞東和丁健，亞信基本上處于管理層與董事會統一階段。而隨著風險資本的介入、尤其是2000年上市后，有越來越多的投資方代表如孫強等進入董事會，同時對亞信影響深遠的田溯寧，也成為董事會的一員。而且，為了把亞信包裝成“管理職業化，治理完善的公司”，亞信的董事會中還出現了一些對亞信了解不多、對市場把握不夠的獨立董事。權威、資本、經驗等因素使得這些董事會成員在亞信“德高望重”，形成董事會“人人懂業務、人人發言”格局，管理層的作用被弱化，無法把握企業的方向。

華平孫強則是強勢董事會中的強勢人物，他在業界向來以積極介入所投資公司的戰略決策而著稱。對于一個處于迷茫期的企業，出現一個強勢人物，有可能是好事，甚至由于強勢人物的出現能夠力挽狂瀾。但是孫強雖然強勢，卻仍然沒有理順“七嘴八舌”的董事會，沒有為迷航中的亞信指點迷津，屢次換帥也沒有甄選出一個可以帶領亞信走出低谷的企業領袖。孫強雖然出的是重拳，打出去卻綿軟無力。而這種強勢反而成為別人歸結亞信失敗的嚎頭。