外資保險公司本土化的8大問題

雖然有的公司已經意識到了實現本土化經營的重要性，但多數公司并沒有規劃出明確的本土化經營戰略，或者僅僅在公司發展的整體戰略中一筆帶過。在日常經營中，管理層也更多地把精力放在了業務發展和其他管理上，沒有認真研究本土化戰略的目標、內容、模式和實現途徑，更沒有弄清本土化經營戰略在公司整體發展戰略中的地位。對大多數外資公司而言，因為沒有明確的本土化戰略，當然也就談不上對戰略的推進和執行后的修訂完善了。

本土化經營的核心在于企業文化本土化，而企業文化的形成、發展和成熟是需要較長時間的，同時也需要配備必要的人力和相應的投入。有些外資公司的外方人員認為，國外總部的企業文化是優秀的，促進了公司在國外很好地發展，中國的員工能夠也必須適應總部的企業文化。因此，部分外方高管人員對企業文化本土化的重要性認識不足，沒有在深入研究總部企業文化的基礎上，對其進行必要的改造和嫁接，使之適應中國市場的實際情況。在輕視企業文化本土化的思維支配下，某些外資公司沒有對企業文化進行必要的投入、管理和培養，而是直接把總部的企業文化翻譯成了中文，體現的是“總部中心主義”的企業文化。對某些外資公司來說，也僅僅是“體現”而已，只是貼在了墻上作為幌子，并無實質性的宣導和執行。

隨著在中國保險市場的經營和發展，越來越多的外資公司已經看到了這一問題。與企業文化的培養一樣，經營經驗的獲取和積累也需要較長的時間來實現。隨著公司經營時間的延長和經驗的積累，員工個體的工作效率和公司整體的經營效率會有很大提升，經營成本會出現不同程度的下降，這就是管理學中所說的“波士頓經驗曲線”。但經驗曲線并不是一成不變的平滑曲線，哪怕在同一個市場上，它也會因種種原因而突然折斷、停頓或停止。如果認為在國外市場取得的經驗也可以在中國市場照行不誤，那就大錯特錯了，就如同中國古代寓言“按圖索驥”那樣可笑，到頭來找到的不是千里馬，而是癩蛤蟆。從保險公司國際化戰略的高度來看，原來形成的經驗曲線雖然可以在新的市場上得到部分延續，但在進入一個全新的市場后，這種延續的曲線出現突然的折斷、停頓或停止是必然的，而且往往在經過相當長的時間后，才會形成新的曲線或延伸方向。新曲線形成的過程就是經驗積累的過程，實質上也是本土化經營逐漸成熟的過程。

如果我們以此來觀察中國保險市場，往往會發現，大多數外資公司都存在著不同程度的生搬硬套國外市場經驗的現象。特別是外方高管人員，往往會不自覺地用在國外工作多年形成的思維習慣和經驗來觀察中國市場，指導中國法人公司的管理和運營。

充分積累中國市場經驗而不是過分依賴國外市場經驗，是外資公司亟待解決的重要課題，應把其與企業文化本土化放在同等重要的位置來看待。相信隨著時間的推移和經驗的積累，外資公司會逐漸融入中國保險市場。而不是相反，用國外的成功經驗把中國保險市場改造成了另一個國外市場。

近年來，隨著保險市場的快速發展，中國本土的職業經理人群體逐步壯大，隨之而來的管理經驗也越發成熟。毫不諱言地說，一個成熟的本土職業經理人對中國市場的觀察和把握，往往比外方人員更加深入和準確，也更加了解中國市場的實際情況。但基于不同的文化背景和思維模式，中外方管理者在管理風格和工作習慣上存在著很大區別。如果處理不好，往往會產生管理上的沖突，對公司運營產生不利影響。這就需要雙方在相互信任、相互尊重和相互包容的基礎上，建立良好的信息溝通機制和渠道，以公司整體利益和長遠發展為標準，用更多的耐心來傾聽和了解對方的真實想法。

當然，還有的外資公司只是把中方經理人作為擺設，在本質上并不信任中方經理人，也沒有實質性的放權和授權，事無巨細都要經過外方人員的同意，甚至在某種程度上已經干擾了中方經理人和員工的工作，這是導致雙方互有戒心和中方人員頻繁流動的根本原因，說到底是“非我族類，其心必異”的心理在作祟。如果連基本的信任都沒有，談何忠誠，更妄談相互尊重，乃至管理風格的融合了。

如上文所述，不少外資公司的企業文化都存在著“總部中心主義”的現象，但這種現象并不僅僅表現在企業文化層面。

除企業文化外，“總部中心主義”最典型的表現是決策層和管理層的獨立性不足，基本上完全受制于總部的管控。中國法人公司并沒有得到日常經營所必須的、足夠的決策權限，而是過多地集中在了總部，甚至有的外資公司經營層面的重大戰略都完全由總部決定。其實質在于對中國市場了解不深而謹慎行事，不愿將部分決策前置，將部分權限下放，這是可以理解的。當然，決策的前置和權限的下放要把握好尺度，不能因為強調中國法人公司的獨立性而帶來經營上的不利。但與此相反的，如果中國法人公司不具備必要的、足夠的決策權限，那么恐怕會在很大程度上影響中國法人公司的運營效率和靈活性。

人才本土化程度的高低不在于取決于中外方員工的比例、也不在于雇傭了多少數量的中國員工和高管人員，更重要的表現在決策層和經營管理層中；或者說，在決策和經營的過程中，中國本土員工有多少參與權和發言權。在外資財產保險公司中，部分公司的人才本土化情況要好一些，但從其董事會和總經理室成員的構成中，真正本土成長起來的人員為數不多，有的不過是華裔背景而已。

當然，人才本土化也不是一蹴而就的，需要相當長的時間，特別是在中國保險市場發展和起步較晚，保險人才嚴重不足的背景下。人才本土化程度低只是相對市場需要滯后的客觀事實，但不能因此而認為，這是外資公司進入中國市場后的努力方向；恰恰相反，應該逐漸提升人才本土化的程度。

人才的培養和合理使用是加快人才本土化的主要因素。應該說，外資公司對員工的培養工作普遍比較重視，有的甚至不惜重金送到海外參加學習和培訓，至于效果如何，那是值得深思的另一個問題。但不可否認的是，也有部分外資公司不重視對員工的培訓、舍不得投入，甚至連常規性的培訓都很少，一切以是否花錢為判斷標準。也有的外方人員擔心中國保險人才流動頻繁，公司的投入見不到效果。甚至有人總想著先讓員工為公司做了貢獻，根據員工的貢獻大小和忠誠度來安排培訓。這種想法，只能淪落到“先有雞還是先有蛋”的混亂邏輯當中，其水平遠不如動物福利主義者。

和人才投入不足相對應的一點表現在部門設置上。某些公司為了節省運營費用，讓一個部門負責多個部門的工作，出現“一人多職、一職多能”的現象，而不是根據市場環境和工作要求聘用新的員工、設置新的獨立的部門。這種“作坊式”的組織結構，往往會導致部門職能不清、職責沖突，引起管理上的混亂。同時，本應起到互相制約和監督作用的不同部門，在這種情況下很難實現互相監督的作用，唯一的結果只能是自己監督自己，其實質類似于讓一個人去咬自己的鼻子。

人才投入不足的另一點表現是人才儲備不足或根本沒有。從人力資源管理的角度看，員工的安排和使用至少要做到“人職匹配”，讓適當的人做適當的事，進一步說，應該讓適當多的人做適當多的事。誠如上文所說，由于存在“一人多職、一職多能”的現象，這類外資公司往往沒有進行人才儲備，一旦出現變故，就會造成某些職位無人負責的現象，或者向其他員工加碼，變成“一人更多職、一職更多能”的情況。

經營領域不是指保監會許可的產品經營范圍，而是保險公司選擇做什么性質的業務。在財產保險行業中，某個國家的保險公司在中國開展業務后，往往先開拓本國在中國設立的企業和相關業務，當然這是聰明的做法。但從根本上看，這并不是外資公司長遠經營的靈丹妙藥，以此維持公司的生存尚可實現，但如果想憑其獲得長足發展則不太現實，除非這家外資公司想在中國市場上“摟一筢子”就走。隨著中國經濟結構的深入調整，中國今后很難再出現以前那種大規模引進外資的情況。而與之相應的，外資保險公司依托境外投資的推動而獲得在中國的快速發展是不可持續的。如果單純依賴與本國投資相關的業務，其發展的速度會逐漸遞減、乃至萎縮。策略層面的解決之道，惟有拓寬經營領域，放棄以資本來源和資本性質為經營標準的發展思路，逐步加大中資業務的比重。當外資公司達到本土化經營的成熟階段時，姓“外”還是姓“中”已經不重要了，重要的是消費者已經把它當作中國自己的企業了。那時，中資業務在公司整體收入中的比重和貢獻應該占據絕對優勢。

進入中國市場后，外資公司難免會在發展中遇到各種問題，而找到關鍵問題的決定因素是促進進一步發展的不二法門。最近以來，股東變更、市場份額縮小和保費收入的下降等現象，讓人們把關注的目光投向了外資公司，甚至有人說外資公司由“狼”變成了“羊”。毫無疑問，外資公司在發展的過程中遇到了不少困惑。

問題的關鍵在于如何認識這一現象，找到并突破制約進一步發展的瓶頸。于是不同的公司和不同的人給出了不同的解答，甚至不少外資公司把增速放緩、規模不大、份額縮小的部分原因歸咎于監管部門的種種限制，真可謂皮毛之談。筆者認為，對大多數進入中國市場不過10年之久的外資公司而言，在找到解決問題的真正辦法之前，最好還是要先摒棄在國外市場獲得成功的固有思路，放下自認優越的身段，擺平心態，正確認識和解決發展中的問題，切實深入到中國的大市場中，做到主動融入；而不是封閉于外資的小圈子里，進行自我隔離，進而以優越的洋面孔對中國市場和監管部門進行說教式的高談闊論。須知，成績是干出來的，而不是抱怨出來的。是否獲得監管部門和消費者的認可，對中國市場做出了多少貢獻，并不僅僅表現為市場份額的大小，更重要是體現在，是不是一如外資公司自我標榜的在國外規范經營那樣，在中國市場上合規經營，在投訴率和客戶滿意度等方面為中資公司作出榜樣。對此，監管部門有著清醒的認識，因為有足夠的證據顯示，自稱“規范”的外資公司，目前已經出現不少不規范之處，在保監會和各保監局的行政處罰中也不時閃現著外資公司優雅的身影。根據冰山理論，看得見的只是浮在水面上的一小部分，至于水下有多大，就毋庸言明了。當然，這里并不是單拿外資公司說事，相信中資公司也存在著同樣的甚至更嚴重的問題。

那么，外資公司如何找到并突破制約發展的瓶頸，獲得進一步的發展？無他，就是本文涉及的議題——實施本土化戰略。關于本土化戰略的有關內容本人將有專文論述。

總之，外資公司只有穩步推進以本土化經營為核心的發展戰略，逐漸淡去自己的外資色彩而變身為扎根中國市場的中國企業，進而獲取消費者的認可和滿意，才能獲得長遠發展和最后的成功。

問題一：

沒有規劃出明確的本土化經營戰略，更缺少后續的推進和完善

問題二：

過分依賴總部文化，不重視中國法人公司企業文化的培養

問題三：

過分依賴國外市場經驗，不重視中國市場經驗的積累

問題五：

中國法人公司缺乏相對的獨立性，存在“總部中心主義”的現象

問題四：

中外方管理者的管理風格有待于進一步融合

問題六：

人才本土化程度普遍較低，對人才的投入不足

本文所指外資保險公司，除由國外單一股東獨家控股的保險公司外，還包括中外合資的保險公司。在本土化的過程中，兩者的實現路徑和側重點是不完全相同的。如果把水看成保險公司面臨的中國市場環境、咖啡是外方因素、糖是中方因素，把煮咖啡的過程看成實現本土化經營的過程，那么對于合資公司而言，更緊迫的是如何實現有效的“融合”，而對單一股東控制的外資公司而言，是如何實現“融入”的問題。由于從一開始就存在中方股東的影響力，所以對合資公司而言，更多的、更緊迫的是如何在決策層和經營管理層盡快地完成融合，體現合力效應，既能發揮中方股東的本土優勢，又能吸收外資股東的技術和經驗之長。同單一股東控制的外資保險公司一樣，中外合資的保險公司也面臨著實現本土化經營的首要任務。目前，不少外資保險公司已經意識到了這一點。不過在實現本土化的進程中，部分外資公司已經出現了一些共性的問題，甚至進入了某些誤區。

問題七：

經營領域有待于進一步拓寬

問題八：

對自身在中國市場的發展存在認識上的誤區