中信銀行威海分行三年轉型發展紀實

青島北路2號，中信大廈，171.2米高，威海“第一高度”。

坐落在這里的中信銀行威海分行，三年多來悄然完成了“V”型反轉式的蝶變歷程：

過去三年年均存款增量是前十三年年均增量的2.68倍，貸款增量為過去十三年年均增量的4.49倍，年均利潤為前十三年年均利潤的3.2倍，員工人均收入是三年前的2.8倍；

2007年，中信銀行理財產品銷售占威海地區全行業的70%，被市民視為理財第一品牌；

2008年，威海中信迎來15年行慶，營業大廳以全新面貌盛裝開業，新穎便捷、功能齊全、人性舒適的裝修理念，再次引領行業創新變革的大潮；

2009年，中信銀行威海分行轄屬兩家支行被山東省銀行業協會評為“文明規范服務百佳示范單位”，客戶至上、服務第一的經營理念已根植于威海中信；

2008年、2009年，中信銀行威海分行在上級行的考核中先后躋身良好行和優秀行，徹底摘掉戴了多年的關注行“帽子”。

三年轉型，威海中信畫出了谷底反彈的完美“V”字路線。一千多個日日夜夜的歲月留痕中，刻錄著中信人蓄勢疾進的蝶變密碼。

“鯰魚”遭遇溫水效應

1993年11月，作為威海第一家真正意義上的股份制銀行，中信銀行落戶威海。這在當時的金融界引起不小的震動。業內驚呼：威海金融業的市場化時代到來了；企業盼望：融資從此多了一條渠道，而且據說比較靈活；而更多人則期待：中信落戶威海能夠引發“鯰魚效應”，激活威海金融業的一池春水，從而促進威海經濟社會的快速發展。

威海中信沒有讓人失望。不同凡響的開局之后，威海中信幾項業務指標排名迅速躋身同業的前列。

1998年，威海中信大廈在青島路北首落成，成為威海地標性建筑。中信銀行由此達到鼎盛時期。

然而，在經歷了快速推進后，威海中信陷入了發展的瓶頸期。就像“老寒腿”發作于晚年卻在少壯年代就已埋下隱患一樣，早期粗放經營的后遺癥牽制了中信前行的腳步：不良資產不斷顯露，盈利能力持續走低；員工的整體素質水平，已經呈現出落伍和老化跡象。

更令人擔憂的是，威海中信引以為傲的市場化底色，也在同行的急起直追中優勢不再。安于現狀的思想帶來了管理思路、經營理念的滯后，“易崗易薪，薪隨崗動”的商業銀行基本規則，竟為員工所詬病，“存款立行”和“高息攬存”的陳舊觀念大行其道。像青蛙遭遇溫水效應一樣，激情和動力不知不覺地失去了，“鯰魚”速度明顯放慢。到2006年，威海中信的各項指標持續下滑，跌入發展最低谷。

“東山再起” 吹響絕地反擊號角

2006年5月，中信銀行青島分行副行長陳文德兼任威海分行行長，威海中信新班子正式組建。這是一年之中威海中信更換的第三任領導班子。這一意味深長的任命，不僅表明了這份擔子的分量，也體現了上級行對改革威海中信的決心與信心。

新任領導班子經過馬不停蹄地深入調研，完成了對威海中信的全面解剖和準確診斷：早期粗放經營留下了大量不良資產，給后續發展壓上了沉重的包袱；而長期“缺氧”，導致員工觀念落后，市場化意識淡薄，競爭活力持續減弱。

從“第一高度”向東俯瞰，繁華的竹島商圈盡收眼底，遠處的威海港船來船往一派繁忙。威海中信的領路人陷入了深深的思索……

作為國內一直處于領先地位的股份制商業銀行，中信銀行從誕生之日起就打上了鮮明的市場化烙印，是我國改革開放中最早成立的國有股份制銀行之一。中信集團在銀行、證券、信托、基金等金融業的多方位發展，全面豐富了中信銀行的服務內涵。“一站式”特色的金融服務，成就了中信銀行在金融界的黃金品牌。擁有如此得天獨厚的優勢，新的領導班子決不能讓“中信”這一優秀品牌在威海失去光彩……

2006年7月10日，威海中信在東山賓館召開了全體員工大會。這次建行以來深具歷史意義的重要會議后來被稱為“東山會議”，寄托著威海中信人“東山再起”的企盼與熱望。

首次在全員面前亮相，陳文德無暇客套，迎頭拋出四枚重磅炸彈：

———當我們還在抱著鐵飯碗、坐著鐵交椅戀戀不舍的時候，總行已經在開始大刀闊斧地推行市場化的機制；

———在我們習慣于無償占用人力、費用等資源時，總行、青島分行已經開始精簡機構、裁減冗員、推行嚴格的成本考核制度；

———在我們還習慣于不惜高息吸存、把存款作為主要經營指標時，總行已經開始放棄把存款作為計劃考核指標，而把利潤作為核心指標；

———當我們仍然把關系公關作為開拓市場的主要手段時，總行已經全面推開把差異化服務、產品創新作為贏得客戶開拓市場的主要手段。

初夏的威海氣候宜人，但擴音器中傳來的話語卻字字如槌，臺下不少員工的額頭都滲出了汗珠。

“按照中信銀行總行及青島分行的要求，我們必須調整當前的經營思路和工作重點，對臃腫的管理機構和不合理的分配機制進行自上而下的改革，以此恢復發展能力，提升威海分行的市場地位、贏利能力和系統排名。因此，身處改革大浪中的每名員工都應轉變觀念，時刻心懷全局戰略思維，樹立競爭意識和危機意識，迅速轉型，盡快融入新一輪發展過程中。”時隔3年后，陳文德在“東山會議”上的這段講話仍然回蕩在許多員工的耳邊。

“市場化、質量第一、效率優先、效能、執行力”的五項轉型原則，“支行以客戶為中心、分行以支行為中心、后勤部門以業務部門為中心、全行以利潤為中心”的四個工作中心，屬地化經營、薪隨崗動、客戶經理制、等級行考核制等嶄新理念，由此寫入了每一名員工的大腦。

這場理念重植的“頭腦風暴”，為徘徊不前的威海中信送來了強勁的東風。

玩轉體改“魔方” 激活“一潭春水”

重植理念之后，依托上級行的戰略部署，新領導班子轉動了威海中信經營體制和管理機制的“魔方”。

架構重疊、人浮于事，曾是除了不良貸款之外，壓在威海中信身上的又一沉重包袱。

2006年之前，中信銀行威海分行共有11家機構、近300名員工，雖說相比其他金融機構仍然偏低，但占到了青島分行轄內的三分之一。不過，這樣的機構和人員配置卻沒能創造與之相匹配的業績，威海分行是青島分行分支機構中投入產出率最低的經營單位。

一場帶有市場化氣息的機構改革應運而生：精簡管理層級和管理機構，大力壓縮管理和非經營人員占比，徹底清理無效人員和出工不出力的低效人員，鼓勵有開拓能力的干部員工進入市場，發揮專長，充實經營一線。

改革的大潮，把許多人推上了浪頭，也使大量閑置的能量得到了釋放。許多從機關精簡下來的人員，充實到了一線業務部門，實現了自我價值。干了近十年機關的老劉，就是在這次改革中走出“安樂窩”，轉行到一線業務部門。經過三年的磨煉，老劉現在已經成為威海分行的業務“大姐大”。年近不惑的老劉無時無刻不在享受著一線業務帶來的快樂和激情。她感慨地說，“一切的激情和創造力都是當年機構改革帶來的。”如今，72名客戶經理活躍在業務一線，成為威海中信的形象使者。

市場化的管理機制，不再為“官本位”思想留有容身之地。過去，在威海中信，員工一旦升了職，就意味著進了“保險箱”，即使各項考核不達標，也不會影響“位子”。即便崗位進行變動，工資也不能降低。這種用人制度營造的安逸，一度讓很多員工失去了激情。

“激情有時比智慧更重要。”新的管理團隊堅決對“安逸”說“不”。在頂住壓力，推行了“易崗易薪，薪隨崗動”的干部任用制度后，一批德才兼備的“新人”在競爭上崗中走上了管理崗位，成為了銀行發展的中流砥柱；一些適應不了新的發展節奏的干部，在改革中改任非領導職務，有的做了柜面人員，有的被分流到營銷隊伍中……

通過競爭走上管理崗位的，也并不意味著從此可以一勞永逸。各級管理人員既有了展示才能的舞臺，也立下了“軍令狀”，納入考核，優勝劣汰。在2007年度經營計劃目標考核中，一家支行沒有完成預期指標，正副行長被分別做了降職處理。2009年先后有多位分支行中層干部因力不從心被轉聘為技術崗位，薪酬也隨之做了相應調整。

市場化分配制度是市場化經營管理機制的重要組成部分。“收入與業績共進退、二線與一線強關聯”的市場化績效評價分配機制再造，徹底顛覆了威海中信全體員工的薪酬觀。

此前，威海中信員工的收入構成中，工資占大頭，獎金僅占收入的六分之一左右。而改革后的收入構成中，獎金占的比例達到55%。與此同時，銀行的費用、薪酬等各種資源的分配由平均分配轉向創利點方向傾斜，一線人員收入高于二線人員；績效工資在工資總額中的比重提高，自行領導到管理部門人員的收入都要與分管工作的績效情況實行強關聯，清收部門員工的收入直接與清收成果掛鉤；重獎業績突出的經營單位和個人，嚴懲重大業務差錯和新發生的不良貸款。

在市場化的管理機制下，“講實效重業績、講投入重產出、講質量重創新”蔚然成風，員工的責任意識、危機意識和競爭意識逐步增強，凝聚力、戰斗力迅速上漲，眾志成城的中信人創造了一個又一個奇跡：

———曾因發展緩慢一度被列為機構整合對象的石島支行，經過發奮拼搏和業務創新，成功開發了一批優質客戶，在威海中信各支行經營業績考核中連年名列前茅；

———曾因經營業績落后被“黃牌警告”的分行營業部和榮城支行，經過幾年的艱苦努力一舉跨進了先進行列；

———文化中路支行著力對老客戶進行挖潛，一舉成為威海中信轄內第一家存款突破10個億的支行……

———法律保全部8名員工，僅2006年就回收了不良資產現金1.6億元，清收現金創歷史新高，不良率從5月末的24.64%下降到當年末的10.95%。

市場化的體制機制再造，喚醒了威海中信“沉睡”的生產力。

風生水起 三年蝶變碩果累累

潛伏的生產力一旦得以釋放，“中信力量”便噴薄而出。

三年多時間，“東山會議”確定的三年轉型戰略目標，一一得到實現。幾個意義深遠的數字，注定要在威海中信發展史上留下濃墨重彩的一筆：

2.73%———從2006年新的領導班子上任起至2009年末，不良率降幅達到90%，降為2.73%。為了甩掉沉重的不良貸款包袱，新領導班子上任以來，集中兵力、廣開渠道，將化解不良資產確定為全行的戰略任務，通過內外并舉、專業清收與兼職清收并行的清收方式，有效地實現了資產質量質的變化，且未新增一筆不良貸款。

70億元———截至2009年末，威海中信的合并人民幣存款一舉突破了70億元大關。自2001以來長達6年的時間，這一數字一直在40億左右徘徊。在“V”型反轉期，威海中信摒棄了以拉關系作為開拓市場的手段，通過提升服務質量，為顧客提供差異化產品，穩定了主線客戶，開發了大量新目標客戶，用短短三年的時間新增30億元存款，基本接近前13年的存款總額。

億元大關———2008年，中信銀行威海分行成立以來利潤首次突破億元。2009年在金融危機的沖擊下，威海中信靠著“危中尋機”的智慧和“逆市而上”的韌勁，一舉超額完成上級行下達的全年利潤計劃。三年來創造的利潤合計接近前13年的利潤總和。

70%———2007年，威海中信理財產品的銷售量，占到全市所有銀行理財產品銷量的70%。目前中信理財產品仍占據威海一半以上的市場。“要理財，找中信”———在百姓的口口相傳中，威海中信樹立了自己的理財招牌。

數字背后，一些深層次的變化更令人欣慰。

員工面貌煥然一新———在南方雪災、汶川大地震、“慈心一日捐”等歷次捐款中，威海中信全員無一例外的慷慨解囊，在未作任何要求的情況下，人均捐款為青島中信銀行轄內各機構第一名。威海中信定期開展的各種文化活動，大大豐富了員工的業余生活，員工的凝聚力、向心力不斷增強，工作激情日益高漲。

社會責任牢記不忘———在取得業務飛速發展的同時，威海中信時刻不忘履行社會責任，積極參與到社會公益項目上來。三年來，用于公益的專項資金以及向幫扶村、敬老院捐款捐物近百萬元，在汶川大地震發生后，威海中信與威海晚報社共同組織“溫暖災區特困生”特別行動，攜手廣大愛心市民對災區孤貧兒童實行一對一幫扶，并捐贈了大量文具，主動履行了一個有責任感的商業銀行的企業公民義務。

貼心服務永無止境———三年來，威海中信新建成多處離行式24小時自助銀行，進一步優化用卡環境，為客戶提供了高效、便捷、安全的金融服務，成為威海市自助銀行建設布放最多、標準最高的商業銀行。同時，威海中信一直追求卓越的服務品質，較早地統一了服務標準，引入了神秘客戶監測機制，全面提升軟硬件服務水平，加速網點改造進程，強化員工服務技能。三年來，客戶美譽度及滿意度大幅提高，在銀行業協會評比及威海市政府文明服務測評中名列同業前茅。在總行的陌生客戶監測評比中，多家支行名列全國、全省前茅。

精細管理業內領先———2008年中信銀行威海分行成為威海銀行業首家會計管理工作正式獲得國際認證證書的金融機構(即BSI認證和UKAS認可標志)，會計業務的“貫標”工作引進了國際先進的管理模式，完善規范了會計管理體系和操作標準。同時，威海中信人力資源管理也通過了ISO9000認證，按照國際通行規則和現代化管理模式，建立起科學的人力資源質量管理體系。隨著各項管理的日益規范、完善，中信銀行威海分行跟隨上級行經營理念，逐步向實現“走在中外銀行前列的現代化商業銀行”的目標邁進。

三年時間，隨著中信銀行青島分行圓滿完成轉型預期目標，威海中信也實現了自己的華麗轉身。在減少3個機構的情況下，中信銀行威海分行零售、對公、國際業務三大業務全線報捷，交了一份令人滿意的答卷。中信銀行行長陳小憲在威海調研時對威海分行的變革成效給予了高度評價。2009年，中信銀行青島分行行長吳小平來威海時，認為中信威海分行經過三年的蝶變歷程，“不僅如期走出了低谷，而且緊緊跟上了全行的發展步伐，為青島分行的轉型與發展做出了不可替代的貢獻”。

守業的人只會留戀駛過的航道，創業者永遠向著船頭眺望未來。面對競爭日趨激烈的金融市場，威海中信人已經開始謀劃新的三年藍圖。

潮平兩岸闊，風正一帆懸。開啟第17次航程的威海中信巨輪，正全速前行，奔向更遠的新岸。