走過三年華夏人壽堅定內涵發展之路

“三年多的實踐證明我們當初的選擇是正確的。”華夏人壽副總經理張劍敏在接受《證券日報》記者專訪時對公司的發展信心滿滿。

經過前三年的機構發展，團隊經營，內涵發展，華夏人壽將公司進入市場的第四個年頭定為專業經營年。回顧三年來的艱苦創業，張劍敏有感慨頗多：“在這個先下手為強的年代，作為新公司起步是很艱難的。無論是品牌影響力、資本實力、天然的社會資源以及市場機會等諸多方面，新公司都不占優勢。”

多元化：全方位切入市場

“我們面對的市場是不均勻的、需求多樣化的，決定了我們需要多元化營銷的市場切入策略。”這也是一支擁有從業經歷均在15年以上的專業高管團隊在華夏人壽成立伊始商定的方略。

基于對市場多年的經驗和專業判斷，華夏人壽高管團隊認為，對于已經相對成熟的市場來說，很難找到集中的需求熱點。尤其是前六大公司占據市場份額超過85%，新公司們也都紛紛八仙過海的前提下，只有選擇多元化的切入戰略，才能滿足分化的市場需求，并通過不同的銷售渠道和手段將不同的產品送達細分化的目標消費人群。

多年的經驗告訴華夏人壽的高管們，新公司想僅僅通過傳統渠道取得競爭優勢是很困難的，而且，高昂的時間成本往往也是新公司起步時期很難承受的。

于是乎有了“主體追隨，局部超越，重點突破。”這樣的十二字發展戰略。具體講，就是多元化全面出擊，仔細尋找市場的縫隙，力求在有2-3個領域取得突破。

事實表明，這條路是行之有效的。三年過去，華夏人壽已經在全國開設了152家分支機構，銷售隊伍近3萬人，擁有客戶55萬。在電銷和經代渠道上取得了不俗的成績：電銷新契約保費排名全國前6；經代新契約保費收入全國排名前10。同時，團短險、銀保期交保費收入也挺進全國前10。

后發優勢： 打造后援平臺

在沒有取得先發優勢的局面下，華夏人壽緊緊抓住后發優勢。這一點在其后援平臺的建設上尤為突出。

“多渠道行銷也的確給后援支持平臺帶來更多的挑戰。”張劍敏坦言。出身平安，后在人保健康負責后援平臺支持，張劍敏認為，華夏的后援平臺建設是站在前人的肩膀上，在后援集中管理，統一出單，核保理賠，以及建立以客戶為中心的數據資料等方面，華夏人壽要讓其后發優勢得到充分發揮。全國集中的數據中心和核心業務系統，為全面支持公司個險、銀保、團險、經代、電銷、顧問行銷等多渠道業務發展提供后援支持。

生長需要：銀保強勢轉型

跟隨著全行業結構調整的大步伐，華夏人壽的銀行保險按照自身的生長需要，業務結構從躉繳向期繳轉型。

2009年，華夏人壽取得銀行保險保費收入約16億，其中實現期繳新契約保費收入2.5億元。

從躉繳向期繳的轉變，不是繳費方式的簡單變換。“這種改變不僅意味著消費者保險理念和消費習慣的改變，同時需要調整的還有銷售人員的銷售理念與手段。”張劍敏娓娓道來，“開始的時候，有很多原來銷售躉繳產品的銷售人員適應不了這種理念上的轉變而被淘汰出局。”他例舉了一家分公司的情況，原有的銷售人員由于適應不了新的產品形態，銷售人員大量脫落，可見轉型過程的“慘烈”。經過一段時間的重新增員培訓，目前該分公司的銷售隊伍穩步增長，期繳業務一再突破公司制定的任務目標。

按照公司發展的規劃和對資本市場的判斷，華夏人壽計劃將2010年公司銀行保險業務躉繳與期繳比例控制在5：1左右。這個比例是華夏人壽經過對未來公司發展資金成本，投資策略等全面衡量做出的安排。華夏人壽判斷，未來國內利率市場將進入加息期，如何在低息期獲得更多的低成本資金，將降低未來公司的運營成本，也為公司的資金運用預留空間。

通過努力，公司目前已與工行、農行、建行、郵政銀行等10余家銀行建立了穩定的合作關系，進入了這些合作銀行的銀保通系統，擁有銷售網點近5000家。

談到與銀行的合作，張劍敏并不認為，華夏靠的是“關系”。很多功夫還在“關系”之外，“貼近消費需求的產品+一支銷售能力很強的隊伍”，能給銀行帶來實實在在的業績水平，同樣是他們能在短時間內躋身為數不多的銀保通合作保險公司之一的核心競爭力。

合規經營：“合規一票否決制”

合規經營是企業可持續發展的命脈。張劍敏介紹，華夏人壽一開始就將經營的規范化提至前所未有的高度，力求在初創期即達到行業內的高等級風險防范標準，幾年下來，“合規一票否決制”前提下確立的經營規則和制度得到嚴格落實。

同時，在內涵發展的道路上，華夏堅定地落實保監會“轉方式、調結構、防風險、促發展”的思想，不斷的總結和探索，重點加強自身基礎建設，積極轉變增長方式，加大結構調整力度，逐步把監管部門規范經營的要求內化為了公司的自覺行動。