聯想用互聯網改造白酒銷售：廠家直供零售端

◎每經記者 謝振宇

白酒業寒冬尚未過去，白酒企業想方設法度過難關。

IT大佬聯想旗下白酒企業豐聯酒業內部人士傳出，日前公司進行“互聯網改造”，取消了經銷商環節，由廠家直供1000余家零售終端。這是否會成為一種顛覆式的營銷模式，能否收到較好的效果，因此而生蝴蝶效應？《每日經濟新聞》記者對此開展了調查，並從一些業內專家那裏聽到了不同的聲音。

IT大佬聯想控股（03396，HK）旗下白酒企業——豐聯酒業控股有限公司（以下簡稱豐聯酒業），正在推行一場“互聯網改造”：豐聯酒業的子公司湖南武陵酒有限公司（以下簡稱武陵酒）砍掉經銷商環節，消費者直接通過電商、微信等網絡平台下單，由廠家直接完成配送。

日前，有豐聯酒業內部人士向《每日經濟新聞》記者證實了上述消息，並稱武陵酒已取消了經銷商環節，由廠家直供1000余家零售終端。

武陵酒的互聯網實驗能否收到較好效果，或因此生蝴蝶效應，從而帶動豐聯酒業發展，對2011年即進入酒業、前后投入達20億元的聯想頗為緊要。對此，業內人士各有看法，其中，有觀點認為，白酒的銷售，特別是高端白酒，更需要經銷商資源的加入，可以採用經銷商和直供模式“兩條腿走路”，完全砍掉經銷商的方式值得商榷。

廠家直供終端賣酒

最近，武陵酒推出一款白酒新品，被視為“互聯網白酒”。前述豐聯內部人士稱，武陵酒互聯網白酒新品的銷售模式是“客戶直達”，消費者直接通過電商、微信等網絡平台下單，由廠家直接完成配送，銷售層級更短。武陵酒取消經銷商環節，由廠家直達終端——包括小型超市、煙酒店等，共計超過1000余家。

“用互聯網思維變革傳統商業模式，為企業帶來了包括價格在內的一些優勢。”豐聯酒業總裁湯捷表示，過去，白酒行業渠道層級複雜，渠道管理複雜，價格秩序混亂，串貨現象嚴重，經銷商和批發商之間，渠道和廠商之間利益博弈複雜。去掉這些中間層，讓渠道縮短，通過大刀闊斧的變革，武陵酒目前的整個銷售過程只有三個環節：廠商、終端、客戶。

武陵酒砍掉經銷商，由廠家直供終端賣酒，這是對傳統白酒經銷模式的顛覆？

對此，經銷商們看法不一。一位當地知名經銷商人士認為，“經銷商的渠道要好一點，經銷商往往有餐飲、團購、超市等資源，作為長期資源和平台。廠家自己做，會更困難些。”

“我們也在協作一些酒企在運作直供模式，有的實際效果也很好，廠傢具備了原有經銷商的資源，也能很好地服務終端，終端配合度較高。”白酒營銷專家楊承平向《每日經濟新聞》記者表示，這種直供模式，更適合“銷售規模3億~5億元的酒企在小區域範圍推廣和試點。”

“採用直供模式，少了中間渠道。武陵酒體量不是太大，湖南省外的銷售量也較少，過去，也主要是針對大客戶團購。”前述豐聯內部人士表示。

一位當地知名經銷商人士也表示，“收短通路和渠道，有必要。過去白酒經銷層級多，但不能一下子全部不要。”

IT大佬的白酒野心

聯想控股披露，武陵酒生醬香酒品，截至去年底，設計年能為1750噸。2012~2014年，其銷售額分別為1.11億元、1.22億元、1.03億元。

“武陵酒在2011年前后達到過2億高峰。”一位曾代理武陵酒的常德經銷商向《每日經濟新聞》記者表示。

在武陵酒之后，又相繼收購河北板城、山東孔府家、安徽文王酒業，聯想共計投入20億元，這曾被視為業外資本進軍酒業的標桿。

此前，豐聯酒業希望把孔府家、武陵酒塑造為全國性品牌，但如今並未如願，未來如何突圍？

在楊承平看來，孔府家曾是“標王”，具有全國品牌的潛力，而其他3家都是區域品牌，關鍵是如何把這些牌“出好”。他建議，可以在單個企業找出好的商業模式，在后期進行複製，“因為這些品牌具有相似性。”

對於幾大品牌的發展和規劃，前述豐聯酒業內部人士向《每日經濟新聞》記者表示，幾家品牌公司仍主要按原來的路線發展，孔府家正在復興，武陵酒做互聯網、新模式的嘗試，文王做了針對“80”、“90后”消費者的一些新品嘗試。

為了解更多詳情，日前，《每日經濟新聞》記者將採訪提綱發送至豐聯方面，並試圖聯繫湯捷對豐聯酒業的營銷模式進行深入剖析，但因種種原因而在截至記者發稿時，尚未能實現。

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業內專家聲音

激辯直供酒：是創新？是倒退？可整合？

◎每經記者 謝振宇

豐聯酒業的武陵酒砍掉經銷商環節，由廠家直供終端、消費者的模式，減少了銷售層級。但有業內人士觀點認為，因為白酒品的特殊性，更需要經銷商的資源，那些名酒廠更多是做好經銷商服務和終端服務。

值得探討的是，酒廠和經銷商應分別承擔生、銷售的社會分工角色，還是應打破這一慣式？直供賣酒這一模式是否適合在酒業內廣泛推行？對此，《每日經濟新聞》記者日前採訪了中國酒業協會白酒分會秘書長宋書玉、中國酒類流通協會秘書長劉員、商務部研究院消費經濟研究部副主任趙萍。

“減少層級是大勢所趨”

NBD：砍掉經銷商，廠家直接賣酒的模式，是廠家希望以此來減少銷售層級。但不少白酒業內人士認為，白酒需要經銷商的資源，您對聯想這一商業模式如何看待？

宋書玉：從協會的角度來，我們鼓勵他們營銷創新，多一些嘗試。

減少銷售層級是可以肯定的發展趨勢。行業未來的發展，就看誰對消費者做了什麼，未來一定是為消費者提供更好、更優質的服務、更信賴的品。

劉員：現在社會在發展，科技在進步，市場在變化，經銷商必須得變，要適應市場環境變化來求變。

對於酒廠砍掉所有經銷商、自己直接去賣酒，我個人的觀點，這是一種倒退和社會資源的浪費。商業分工是現代社會的商品經濟演變來的，這是一種需要。流通渠道不光賣一個品，還賣很多品，是社會資源的綜合和整合。廠家省掉經銷商自己來賣酒，是省掉了環節，但自己還得建渠道、銷售公司。

趙萍：現在市場形勢發生了變化，消費者的消費心理更加趨於務實和理性，對於那些價格虛高、性價比不高的品，消費者的購買意願在大幅度下降。

聯想這種直供模式是可以探索的，有固有的優、劣勢。優勢是，環節少，商品流通成本低，市場控制層度比較好，渠道控制能力強；劣勢是，會養很多人，這可能會拖累企業，雖然商品流通成本低了，但整個企業的運營成本高了，比單純生商的日常運營成本要高，管理隊伍的規模要大得多。

“可用互聯網創造新模式”

NBD：從社會分工的角度來，廠家和經銷商分擔不同的角色，是不是專業的賣酒就應該交給經銷商去做？這種模式能否在酒業內被廣泛複製？

趙萍：我不這麼認為。商業模式沒有一定之規，適合本企業、有利於控制成本、有利於渠道控制的，都是好的營銷模式。

對於不同企業，可能會有不同的模式，經銷、直供都可以採用。經銷代表專業化，但是環節多。專業化可能意味專業的人做專業的事，效率會高，會形成規模經濟。但若都採取代理制、層層加價，環節過多，這就推高了成本，這樣價格就會升高，成本下降就會被抵消。

同樣的事，並非企業都能成功，關鍵看企業掌握什麼樣的資源、運作模式、由什麼人來運作，是不是更加專業的人來做。

其他酒企首先得有互聯網思維，互聯網+生、互聯網+流通，利用互聯網平台創造一些新的商業模式，而不是這種唯一模式。

“經銷商整合時代已來”

NBD：如今，很多大的酒商開始業內整合，一些業外資本也進入酒業整合酒商資源，如何理解這種整合？經銷商的未來出路在哪裏？

劉員：這是好事。現代社會需要這種大整合、跨界的合作。需要這種新的方式，給行業帶來新的活力，社會在發展，本來就要逐步走向整合。

宋書玉：經銷商面臨的壓力更大，對於經銷商來，最重要的是，就怎麼改變自己、與廠家合作、為消費者更好服務找到好方法。

趙萍：經銷商模式還是比較傳統的模式，但不是當前對沒有出路。現在，酒類需求增長速度明顯放緩，白酒微增長、負增長，經銷商無利可圖是大勢造成的，並非他們自身能力造成的。此外，經銷商需要思考以前日子好過時未曾思考的問題，比如，是否需要把規模做得更大，以代銷而非採購的方式，從而有效降低進貨成本。

經銷商需要對商業模式做些考慮，從原來的代理改為真正的經銷商。

以前酒好賣，經銷商是被求。現在酒不好賣，經銷商是求下游，考驗渠道控制能力，經銷商的出路，取決於價格是否具有競爭力，有沒有和渠道下游建立風險共擔的機制。

小經銷商對下游控制能力比較弱，在不能實現經銷的情況下，就可能逐步淡出市場，經銷商數量將有所減少，