大佬當年：上升期的史玉柱與陳天橋

新浪科技 孟鴻

分隔兩地，不一定影響友誼，例如史玉柱和馬雲。共居一城，不一定關係融洽，例如史玉柱和陳天橋。就像是踐行遠交近攻。對於后兩個同在上海灘的大佬而言，尤其在他們網游業務正處在上升期的時候，這種不融洽更顯“劍拔弩張”。

例如2004年，巨人網絡“巧妙地”從盛大挖來一隊人馬，合力於《征途》，直接推動巨人2007年在美國上市，有坊間傳言說當時史陳二人因此鬧翻了臉；2005年，《征途》准備以免費策略殺入市場時，盛大“偶然地”知悉並提前一步採取了行動。

正是因由這段糾結，一周前史玉柱宣佈退休的時候，岳弢此前關於陳天橋和史玉柱的一段回憶，又被多個媒體重新翻出來。岳弢是誰？上面提到從盛大轉投巨人的隊伍裡，林海嘯和岳弢都是中堅力量。岳弢對當年史與陳，有更近的觀察。

然而岳弢那篇被處理成口述體的回憶更偏感性，例如其中對陳史二人“一正一邪”的形容曾經廣為流傳。但岳弢對新浪科技承認，這種說法其實並不是那麼嚴謹。那麼從更理性點的角度看，當年兩個大佬究竟以何種管理方式，帶領團隊向前呢？

他總結了幾個鮮明的特徵，新浪科技以第一人稱的角度還原如下：

史玉柱

老史的管理模式，真正是把企業文化拿來做管理。柳傳志給他的那幾句話(巨人十六字：說到做到，嚴己寬人，只認功勞，不認苦勞)，執行的非常好。

我們真正服他的地方，第一是讓每個人都有參與度和成就感。你的意見無論被採納或者，都會知道原因，同時也能獲得很大的利益空間，這方面老史很講江湖道義。第二是事情一旦定下來，就嚴格執行有有。當時有個計劃某個節點有所延遲，幾個負責的高管一個被了三萬，一個被了四萬，直接把款交到財務的手中。

嚴己寬人是個很好的文化，每次開會做判斷、批評別人的時候，老史就會說嚴以律己寬以待人這句話。他認為你應該先想自己的問題，如果你對自己要求不嚴，就沒資格批評別人。有次策劃責怪美術出錯，這個事情就被老史批評了，后來兩個部門就很協調。

當時在巨人只要貢獻大的，無論是什麼樣的職務、崗位，老史給的回報都非常好，在大額獎金和升職上面的自由度非常大。他會強調只認功勞，不認苦勞。[NT:PAGE=$]

最開始做游戲的時候，理論上沒有獎金。不過那時候老史保證研發團隊每個季度都有過百萬的獎金。老史說要多考慮到別人的難處。而通常人只有兩個主要的追求，一個是良好的生活，也可以理解為利益，另一個就是給與成就感。

第一個，在利益分享方面老史做到了，比方年終發的就很多。第二個成就感，每次討論問題的時候，他都是採用集思廣益的方式，而且他真做到了少數服從多數。就算這個游戲策劃意見是他提出來的，如果多數人反對，他也不會堅持去做。

最早的時候免費模式，一開始是林海嘯提出來的。我們最初是按照收費做的《征途》，林海嘯思考了很久決定用免費模式，當時老史有點猶豫，后來大家一起討論，高管當中自然有不同意見，不過免費模式最后以微弱優勢勝出，然后得以執行。

《征途》就是我們一點點商量出來的，大家的參與度很高。

他還比較擅長聆聽專業人士的經驗，巨人就曾經請網易等同行的高管講課。老史比較謙虛，也比較隨和，包括腦白金的人、巨人的人，都曾經和他有過爭執。但老史不會以上司對下級的口吻進行對質，可能跟他大起大落有關係。

當然老史不是輕易全盤接受的人，他會在策略和方向上對細節嚴格要求。比方在啟動一個大的宣傳前，他都要親自扣每一句話。有時候開會，他下午四點來，開到晚上兩點鐘。光討論一個宣傳訴求點，他就花了一個多星期，親自帶我們做。

我那時候管過的一個部門專門負責寫作，有是個寫手，平均每人每天能出五篇質量好的軟文，也就是一天50篇。老史看最初看不到十分鐘，就會把這50篇全部斃掉。最終反復打磨了一個星期，寫手們都快哭了。后來我們摸出一個門道，給老史的審批的宣傳稿有三個要點：得短、訴求清晰、標題有新意。這以后50篇就能通過5篇左右。

老史大方向和細節抓得很好，然而一旦計劃制定好后，執行過程他就不會插手太多。巨人的執行力很好，這些都是腦白金團隊帶出來的。當時史玉柱給每個省的經理都有很大權限，同時他還配有大區巡查員，有操作靈活度頁游約束，企業文化一直貫穿。

巨人原來的網游地推團隊都是來自腦白金，效率高到可怕，但我們當時是坐在廟堂，看不到他們努力的程度。有次開會，一個負責地推的大老爺們說自己冰天雪地的去做推廣，風雪中推單車抱海報前行，當時我們聽了都很動容。

陳天橋

陳總又不太一樣。在盛大的幾年(2002-2004)，我有點怕他。陳總可能你的非常狠，但反而可能因此更容易生別的想法。不過史玉柱會讓你覺得內疚。[NT:PAGE=$]

但陳總有他的特點，他會殫精竭慮想很多東西，方向、發展等等。從過往來看，他那些想法都是對的，都踩在正確的節奏和時間點上。而我在盛大的那段時間，盛大所有的中高層，對陳總的指令執行起來不遺餘力。所以盛大高效發展。

其實我對史玉柱更清楚一點，因為在盛大我只是做到中層(總監)，跟陳總直接接觸不是那麼多，偶爾會有單獨開會。所以我不知道集思廣益的東西是多少，但是盛大高速發展的時候，高層對中層的授權是極高的。只要是高速發展的公司都是對中層授權很大。

當時老譚(譚群釗)給我的授權，都是非常開放的。他只是提出目標，為完成目標中層可以提出調配人員、調整架構等等想法。

不過那時候有個事情，讓我一直對陳總很敬佩和感激。當時我管理技術保障中心，《傳奇》、《傳奇世界》等都是我管理，當時有點顧不過來，所以我把不錯的工程師，提上來做管理。我覺得這幫人很負責，但怎麼替他們爭取利益呢？

於是我寫了個郵件，說這些人是核心力量，想給他們提500-2000的津貼。人事部門向上請示最終獲批，后來他們給我看了一個檔案，陳總在上面批復：不照顧好士兵的將軍，不是好將軍。我覺得陳總對人非常關注。

那時候每個人都把盛大當成自己的家，几乎所有人周末都會主動來上班。我曾經想怎麼達到這一點的？后來覺得可能是陳總當時在員工大會上的講話，起到了激勵作用。當時陳總將盛大的未來，讓員工有了成就感，所有員工都在為願景而努力。

真正落地的企業文化，是員工的認同感和榮耀感。

而且前期陳總沒有業績壓力的時候，發獎金還是不錯的。當時一個盛大的值班主任(技術像客服一樣7×24輪班，值班主任就是負責人)跟我說：“我最開心的時候，是年終差不多是我近一年的工資。當時我就出去喝了一頓酒，這種公司我就要為他賣命”。

陳總一直想做的就是，培養一批能接班，一種能夠有所分擔的架構，但是可能還是沒有特別成功。也許是因為大家對他的依賴性過高。所以他真的很累。他有時也顯得力不從心，他不是神，精力和能力也是有限的。現在盛大仍離不開陳總。

而史玉柱善於放手、善於分力，他更成功的是內部創業，包括《征途2》、《仙俠世界》幾款游戲都是內部創業發起的，一旦實現了內部創業就分權了，每個人都在承擔自己的東西。這時母公司就成為服務型公司，整合媒體和渠道資源，對子公司進行服務。

史玉柱可能不會說一些這略，但是真正把母公司變成了服務公司，把分公司變為排頭兵，這也是腦白金在做的。他的放手，對巨人沒有影響。[NT:PAGE=$]

之前我們幾個老盛大開玩笑說，如果陳總把我們全部找回去，能不能實現他的戰略意圖？沒有一人說是或者否，因為大家不知道。雖然大家都有盛大情懷。

新起點

以上就是岳弢關於史玉柱和陳天橋的一些回憶。盡管因為跳槽巨人曾經惹惱陳天橋，而巨人上市之前林海嘯和他也被“離奇”架空，但是岳弢只願意從正面對兩個大佬進行回憶。現在的他和巨人管理團隊關係不錯，然而與盛鬥士(盛大離職員工)距離更近。

(另據他得到的消息，劉偉將接任巨人CEO，紀學鋒任總裁。)

藍港在CEO王峰有次在私人聚會上發出這樣一個感慨：中國網遊行業沒有精神領袖，尤其是幾個網游上市公司的大佬，很多不是游戲玩家，而只是賺錢的高手。對於這種說法，岳弢也會用諸如游戲是創意性行業等說法進行反駁。不過他也坦言曾經有同行跟他說：游戲就是挖煤，我們說白了就是煤老闆，覺得這個礦不錯就挖掉。

現在的岳弢並沒有留在游戲行業，他說自己實在沉不下心來做游戲，而且很難組織一個好的團隊，而且新游戲生存概率比以往時候都要低。

“以前在盛大的時候玩《傳奇》都玩瘋了，玩《征途》我也幾萬幾萬的充值”，岳弢對新浪科技說“但是我現在不太玩游戲，因為沒有興趣。如果游戲不能滿足我自己，就不能滿足用戶”。他現在感興趣的是他自己的創業項目：店店通。

店店通(365ddt.com)也是一種O2O的概念，更像是所有商家會員卡的集合。理想的情況是，用戶只需要辦一張店店通的會員卡，就能在所有合作商戶享受會員待遇。

現在的岳弢有了一個新的想法。拋棄以前重點放在整合線上與下的模式，把線上和下兩個業務團隊重新拆分，下團隊就是想辦法拓展商戶，而線上就是抓流量、用戶存留、轉化甚至宣傳推廣。兩個O各自做好各自的事情。

中間靠什麼對接？技術。岳弢說店店通還是一個傳統行業，只是中間利用了互聯網、移動互聯網這個工具，對傳統行業進行了改造。有投資人問他如何應對巨頭介入，岳弢說這個市場很大，沒有人能完全吃下來，“我就守一個垂直領域慢慢做”。