Twitter聯合創始人斯通：如何塑造創造性思維

新浪科技訊 北京時間4月23日下午消息，Twitter聯合創始人比茲·斯通(Biz Stone)近日接受美國《沃頓知識在》採訪時，對如何塑造創造性思維進行了闡述。

當比茲斯通2003年搬到加州時，他的目的不止是為了在谷歌剛剛收購的Blogger平台找一份工作，他想與Blogger創始人伊萬·威廉姆斯(Evan Williams)共事。后來，包括斯通和威廉姆斯在內的一群人於2005年從谷歌離職，創辦了播客公司Odeo。Odeo后來舉行的一次為期兩周的“黑客松”催生了Twitter的原型品，但很快，這個業餘項目就成了核心業務，並最終崛起為當今社交網絡世界最重要的一員。

以下為採訪摘要：

問；你十分看重簡朴和約束，這兩個詞或許看起來比較搭配。但你又給出了第三個令人有些意想不到的詞：刺激。約束如何形成刺激，為什麼這對一家企業有好處？

答：約束可以激發或刺激創造力，這是人性使然。當我們背水一戰時，就會被迫想出一些創造性的方案。我們每個人身體裏都有一個“馬蓋先”(MacGyver，譯注：美劇《百戰天龍》主人公)。面對種種約束，我們會創造出很多不可思議的方案。如果你看過電影《阿波羅13號》，應該還記得這樣一個場景，艾德·哈里斯(Ed Harris)：“(任務控制)需要把方形的釘子塞進圓形的洞裏。我們需要用這些東西做一個空氣過濾器：一支鉛筆、一個衣架還有一張錫紙……”他們最終成功了。我相信這種奇跡。

我跟晶片公司ARM創始人赫爾曼·豪澤(Hermann Hauser)一起吃飯時，他告訴我：“你知道我的成功秘訣嗎？我不給我的團隊時間，不給他們金錢，不給他們資源，這才激發了他們天才般的表現，開發出了這種最適合智能手機的低能耗晶片。”

問：你還講過用汽車零部件做保溫箱的故事。

答：這是我的“光點理論”的一部分。當你周圍的一切都無比糟糕，似乎沒有任何一件好事時，嘗試找到哪怕是一丁點有利的地方。這個故事講的是一個發展中國家，那裏的新生兒死亡率很高。一家紐約的醫院：“我們要把這些昂貴的保溫箱捐給他們，幫助他們降低新生兒死亡率……”他們確實到做到。但當他們一年后又來到那裏時卻發現：“怎麼回事？你們的新生兒死亡率還是那麼高。”那個發展中國家的醫院：“這些機器太嬌貴了，需要維護。機器壞了，可沒人知道怎麼修。”

另外一位來自波士頓的醫生注意到這個問題，他：“如果是我，我會找出真正有用的辦法。忘掉保溫箱吧，這裏究竟有什麼可以利用的東西？”他注意到當地有很多破舊的豐田卡車仍在使用。他：“這裏的人似乎很擅長修豐田。”那麼，他是怎麼做的呢？他與當地的一家設計公司合作利用汽車零部件開發出了一台嬰兒保溫箱，用汽車大燈做取暖設備。他對他們：“如果這東西壞了，找個修車的過來就行。”這真是太了不起了。這個佳的例子明，不僅不要光想找光點，而且要擅長打破線性思維。誰能想到豐田汽車會成為降低當地新生兒死亡率的關鍵呢？

問：在“失敗鯨”這個醒目圖像的幫助下，你們將Twitter早期的技術困境轉變成了一個與用戶加深互動的工具。其他企業的領導者應該如何借鑒這種方法？

答：我們主動擁抱自己的失敗，我們坦率面對這一問題。我們出了實情：當出現故障時，我會扮演底記者的角色，試圖找出問題的根源，然后盡快在我們的博客上公佈出來，同時把我們採取的措施告訴用戶，讓他們明白為什麼同樣的事情不會再次發生。這並不是我們不會再次出故障，但我們至少不會再出一模一樣的問題。我認為，這樣便可以為公司賦予人性，這其實是一種打造品牌的方式，可以為自己建立聲譽。

與之相反的是把自己武裝起來，密不透風。如果你這樣做，那麼當你第二次出問題時，人們就會對你痛擊，你得不到任何喘息的機會。但如果你意識到問題本身的價值，只要你開誠佈公地把解決方案公佈出去，便可以樹立良好的聲譽。但你不能總是這樣，因為聲譽也跟錢一樣，遲早會花光，你不可能永遠依賴這種方法。

問：你曾經過，你之所以選擇退學去從事書皮設計工作，其實是在上學與學徒之間選擇了后者。我們是否過於強調學位和證書，而沒有在公司內部推動學習文化的發展？

答：只是我個人的經歷。對我來，這種方式更適合我。對我來，沉浸在這種專注的體驗中，每天都跟師傅在他擅長的領域工作8至10個小時，可以獲得無與倫比的快樂。這是我需要的。但對其他人來，學校的環境或許更加適合。

但我的確認為，我們太過重視考試了。關於合作學習有很多可以事情。紐卡斯爾大學有位名叫蘇加特·米特拉(Sugata Mitra)的教授，他研究了一種自我組織系統和全新的非層次性學習方法，打破了傳統的教育體系。他的研究顯示出兒童自學成才的能力。只要扮演引導者的角色，鼓勵學生，併他們規劃好邊界，老師便可幫助孩子們用他們自己的力量創造奇跡。

問：你很欣賞藝術家安迪·高茲沃斯(Andy Goldsworthy)，他的作品往往是短暫的創作。相比而言，商業領袖喜歡秉承基業長青的觀點來開展業務。在一個瞬息萬變的經濟環境中，是否應當從高茲沃斯身上學習一些東西呢？

答：這個問題很好，因為我從沒這樣想過。我只是單純地喜歡他的作品。如果企業能夠從高茲沃斯的作品中吸取什麼經驗，那就是利用你周圍的各種資源。他就是這麼做的。他會直接走進森林，然后用那裏的東西展開創作……他會用倒塌的建築搭建巨大的蛇形石牆，諸如此類。他的作品並不全是短暫的，但的確有很多都會隨風或潮汐而消失。

看看Twitter，我們原本創辦的Odeo公司失敗了。后來，伊萬·威廉姆斯相出了這個好主意：他，“咱們乾脆來做點你們覺得酷的事情怎麼樣？”於是，Twitter誕生了。

問：你自己創辦Jelly的過程如何？與創辦Twitter有什麼不一樣的？

答：天壤之別。這兩個時代完全不同。我們推出Jelly時，用了不到24個小時，吸引的用戶就達到Twitter第一年用戶總數的兩倍。這都得感謝Twitter和Facebook。當Twitter創辦時，口碑營銷是名副其實的“口碑”營銷，真的要通過人們的嘴巴才能傳播出去。而現在，當你推出了一個項目時，如果它足夠好，人們就會在社交媒體上展開熱議。他們會告訴自己的朋友，而朋友也會轉發，然后朋友的朋友再接轉發。這便會形成一種爆炸式的傳播。

不僅如此，我們現在還沒有伺服器。也可以我們有伺服器，但所有權是亞馬遜的。我們不必走進機房來維護伺服器，這太棒了。這的確是一種截然不同的體驗。我們可能只需要幾十名員工，就可以為數億用戶服務。

問：你已經多次重塑過自己的專業和創造性職業了。對於那些希望再造自我或再造自己的公司的高管或企業家，你有什麼建議？

答：在我新書的引言裏，我曾經提到“做到之前，先假裝做到”。一件事久了，你就會自然而然變成那個樣子。我退學時，曾經有人問我：“你是幹什麼的？”我回答：“我是藝術家。”人們相信了我，我自己也開始相信。后來，我真的成了藝術家。要改造自己，首先要邁出第一步，出你想變成什麼樣子，然后慢慢地轉變。

問：公司層面應該怎麼做？

答：難度要大得多，尤其是當你是一家大型上市公司時。在這種情況下，我認為變革首先要從內部開始。人類生來害怕改變，因為人類天生喜歡穩定的狀態。我們身體總是在努力保持同樣的體溫。所以，當你想要變化時，就必須打破常規，尋找新的穩定狀態，到達新的地方。於是，新的自我便誕生了。

比如花旗銀行，我幾年前曾經跟他們的首席營銷官聊過。他們也被牽扯進金融危機中，他們也是導致很多家庭破裂的罪魁禍首之一——這些家庭之所以破裂，是因為他們還不起抵押貸款，因為銀行給他們提供了他們承受不了的按揭。他們決定改變指標，大幅調整內部標準。他們這樣對董事會闡述自己的目標：我們可以拯救多少即將喪失抵押品贖回權的人？既然無法知道究竟有多少人喪失抵押品贖回權，那就來考慮一下我們可以讓多少人保住自己的房子吧。

他們通過這個目標實現了自我再造，並回歸到花旗銀行的本質：幫助美國人實現“美國夢”。那麼，應該怎樣改變一家公司呢？先改變你的指標，改變你的成功標準。(鼎宏)