史玉柱內部演講:巨人進入國內上市流程

新浪科技訊 8月18日消息，史玉柱以巨人網絡董事長的身份昨日現身該公司2015員工大會，談公司“聚焦聚焦再聚焦”的精品戰略。據與會者介紹，史玉柱站講足100分鐘，全程無中斷。

會上史玉柱表示，巨人網絡去年完成了從美國退市，今年開始正式進入在國內上市的流程，這意味巨人要准備面對全國股民的檢驗了。對於此時的巨人，則需要關起門來仔細檢查一下身上有沒有什麼毛病。

在公司架構方面，史玉柱還談到了他與馬雲共同的研究成果，他們發現，工業革命使公司結構得到大力發展，而互聯網時代也必定會對公司結構引起一場深刻的革命，只不過現在還沒有看到有很多新的公司結構出來。“在我看來，未來公司就是一個平台，公司組成一個大平台，然后讓很多小的team在上面跑，誰跑贏就成功了”，史玉柱道。

此外，史玉柱還指出，巨人將大膽啟用年輕人，以保持公司更強大的生命力，“一個人超過30歲，就不具備創新能力了，包括我自己也是。但是為什麼我們還可以賴在這個崗位上，還沒有被淘汰呢？雖然我們本身已不具備創新能力，但我們還具有識別年輕人創新點子、組織資源去實施它的能力”，他解釋道。(伊凡)

以下為史玉柱現場演講要點：

要點一：巨人進入國內上市的流程

巨人網絡去年完成了從美國退市，今年開始正式進入在國內上市的流程。以今天的巨人網絡來，在國內企業裏，我們對是日子最好過的那5%，但如果回國上市我們還要做的更好。與在美國上市不同，因為老外看不懂中國，其實你臉上有一點雀斑他看不見，但是我們中國的股民是很挑剔的，打聽情報的能力也很強，在國內上市，意味我們就要准備面對全國股民的檢驗了。在這個時候我們需要回過頭來、關起門來仔細看一看、檢查一下，我們身上有沒有什麼毛病，給自己做個全面體檢。如果找到毛病了，我們就把它治一治、改一改，讓我們以盡量美的形象，更健康的體魄去接受挑剔的中國股民將來的檢驗。

要點二：與馬雲新研究成果，讓一個班擁有一個軍的戰鬥力

過去幾個月我和馬雲兩個人單獨在一塊的時間比較多，我們一起探討關於公司架構的問題。我們有個一致的觀點：工業革命使公司結構得到大力發展，而互聯網時代也必定會對公司結構引起一場深刻的革命，只不過現在還沒有看到有很多新的公司結構出來。信息時代的公司架構到底應該是什麼樣的架構？我舉一個例子：在二次世界大戰的時候，美軍在打仗的時候以一個師或一個軍，幾萬人作為一個作戰單位；到了越南戰爭的時候，美軍的作戰單位已經變成幾百人的營了，總參謀部直接把一個命令下到一個營去完成；等到伊拉克戰爭的時候，美軍作戰單位已經變成了一個班，而一個班真正的戰鬥人員不到一半，剩下都是拿對講機、拿手提電腦去完成指令。作戰組織的演變趨勢是這樣一個過程，我想公司組織的未來也會是這樣。

在我看來，未來公司就是一個平台，公司組成一個大平台，然后讓很多小的team在上面跑，誰跑贏就成功了。他們的關係是什麼？中國改革開放三十年為什麼會發展，就是做了重大的變革。除了大型國有企業，政府不再管具體經濟組織，只搭一個平台，由工商局、稅務局、科委等等搭建平台，搭完這些平台之后由社會上這些人自己去組成公司，干自己想干的事情。未來的公司架構很可能就是這樣一個強大、自由的平台，最后看你賺多少錢，而這個團隊人是越少越好。

要點三：提高單位作戰效率

之前我去芬蘭拜訪了全球增長最快的移動游戲公司Supercell，和他們的團隊談了五個多小時，給我的感觸非常的深。Supercell年稅前利潤15億美金，這麼大公司究竟有多少人？到我們拜訪那天為止是169人，其中研發人員一半，包括舊金山的研發團隊，而且它還是一個跨國公司，在中國有分支機構，兩個人。5個人就能組成一個項目團隊，單位作戰效率非常驚人。我們中國的傳統企業在配人上有誤區，比如這個部門算下來有多少工作量，先劃一個大圈。每一個人是一個小圈，我要找很多小圈把這個大圈把它給蓋上，這是我們的傳統思維。但由於多數的工作具有脈衝性，並不是每個時間點都需要這麼多人，所以這個思維有嚴重的問題。

我們應該怎麼配？我認為只把最重要的部分給配了，如果需要十五個人最多配七個人就夠了，甚至還可以更少。但是要求每一個人又是非常能幹的，他的個人素質、個人品質又可以勝任。所以選中這樣人的時候，給他兩倍的薪水，讓他去做三個人的事，其實大家都開心。對公司來好，人少了戰鬥效率高了，對公司的成果多了。對個人也好，收入也高了，再一點，因為身邊人少了，每一個人的人際關係也變的簡單了。因為人一旦下來，就會惹事，有破壞性，抵消其他人做的貢獻。

要點四：資源都要向研發傾斜

我們是一個研發公司，我們公司所有的資源都要向研發傾斜，人力、財力以及各種資源。公司除了研發人員，剩下所有的部門都是為研發服務。我們公司誰的地位最高？誰是最可愛的人？就是研發人員。因為我們公司的成敗，我們未來的估價是多高，其實就取決於我們的研發人員。我們公司地位最高的，就應該是各個項目的製作人。

巨人網絡的戰略就是兩個字，精品。我開玩笑，我們研發人員在公司走路可以仰起頭走，挺胸走，為什麼？因為你們是公司最核心的人，部隊裏面真正打仗的人地位是最高，在前線開槍的，冒槍林彈雨的人地位最高。而權力、責任、利益，這三者是相匹配的。製作人是一個項目成敗的關鍵，所以我們就要給製作人在項目內最大的權力讓他盡情發揮，如果製作人成功做出精品，公司會抬花轎帶你去游街，給你的利益回報遠遠超過你的想象，讓你名利雙收。而權力越大就意味責任越大，利益越大責任也越大。如果項目失敗了，製作人要負責，我們會嚴厲追責。

要點五：公司只有三個人可以談戰略，其他人抓好執行

馬雲在內部有一句話，“哪一個員工跟我談戰略，我立馬開除他”。因為整天想戰略、討論戰略是最耗時間的，容易讓團隊眼高手低。制定好戰略就往那個地方走，只要戰略的執行力夠強，有一點偏差這個團隊也能克服。我們的戰略既然這麼定了，戰略問題在沒有發現明顯偏差的時候，咱們以后就不討論了，我們公司只有三個人可以談戰略：我、劉偉、紀學鋒，其他人別談戰略。

在組織架構上，我們第一步要扁平化，過去有六層，典型是一個臃腫的管理架構。扁平化是要建立強大平台，誕生出更多新項目，然后在平台上進行發展。平台上所有的東西都是共享的，只要在這個平台上，每一個人做的事都可以扔到平台上，其他人也可以來研究和享用，大家彼此會有交叉的效應。讓以后每一位研發人員可以更高效、更短的時間去搞研發。我們從各個研發項目精簡人是為了可以建設更加強大的平台，讓我們更多優秀的項目冒出來。

要點六：超過30歲的人不具備創新能力 大膽啟用年輕人

從常識上講，一個人超過30歲，就不具備創新能力了，包括我自己也是。但是為什麼我們還可以賴在這個崗位上，還沒有被淘汰呢？雖然我們本身已不具備創新能力，但我們還具有識別年輕人創新點子、組織資源去實施它的能力。我一直強調，未來是年輕人的天下。雖然目前公司進行結構調整，但對於研發人才，我們一個都捨不得失去。因為公司只有大膽啟用年輕人，才能保持它更強大的生命力。不要怕年輕，不要怕他犯錯誤，犯錯誤才能成長。

要點七：策劃短板制約游戲行業發展

都游戲行業不缺人才，為什麼我們行業這麼缺精品游戲？問題就出在一個短板上——策劃。套用木桶理論，一個項目如果程序有八十公分，美術有六十公分，而策劃只有十公分高的話，木桶只能裝十公分深的水。策划水平不足有行業背景，我們有上百所大學培養程序，培養美術，但沒有任何一所大學培養專業的游戲策劃。我們要想辦法提高公司整體的策划水平。我們可以請國外專業的教授講課，也可以邀請國內優秀策劃給我們分享經驗。在公司內，我還要求各個項目的策劃必須要定期進行交流，並且形成一種制度，全力提高我們的策劃短板。

要點八：工作要善於抓住業務的命門

企業文化對公司特別重要，企業成功因為它的文化，失敗也因為它的文化。我觀察阿里這麼多年，認為阿里成功在於他獨特的文化。馬雲主要抓兩件事，戰略和文化。我認為企業文化就要實用，我們提倡“到做到”、“只認功勞”、“敢擔責任”、“嚴己寬人”的實用型企業文化，希望團隊“聚焦聚焦再聚焦”。作為一個部門領導，要把自己的精力聚焦到你所有工作中最核心、最要命的地方，深入進去、扎進去，在這一點上做到全中國人都沒有辦法跟你比，一定要做到這樣，那麼你這個公司、你這個項目才能夠成功。腦白金時期，我主抓廣告，結果“今年過節不收禮，收禮只收腦白金”一炮而紅；推征途時期，我主抓客戶體驗，挨個跟玩家聊天取經，優化了征途的客戶體驗，提升留存率。所以對於普通員工，無論是行政、財務還是客服，還是要把工作聚焦到核心，善於抓住業務的命門。

要點九：花三個月時間嚴打拍馬屁，違者款500元

我對於愛拍馬屁的人深惡痛，因為幾點。一個有本事、心理健康的人，都不會去拍領導馬屁；心術不正、想不勞而獲的人，往往喜歡拍馬屁。當年我搞巨人大廈瀕臨破，公司有難，第一批先走的人就是那些經常拍馬屁的人。所以我東山再起、做腦白金時候，公司文化上有一個規定，如果下級當上級的面上級好話，當場款五百。這次我跟劉偉、學鋒，巨人也先實施三個月，拍馬屁的當場款五百塊。因為拍馬屁會把領導給寵壞。

最后我再提一點，也是公司文化方面的，我們大家為人處事要謙卑，謙卑是美德。謙卑主要指兩個方面，一方面是對自己的評估，要客觀，稍往下壓；另一方面對外界、別人的評估要稍往上拔，俗話“謙虛使人進步，驕傲使人落后”。一個詞概括，是嚴己寬人。