a16z：Web3創始人面向企業推廣的認知誤區

作者：Pyrs Carvolth、Christian Crowley；來源：a16z crypto；編譯：Shaw 金色財經

引言

在當前區塊鏈應用周期中，創始人們正在吸取一個令人不安但卻意義深遠的教訓：企業購買的並非「最佳」技術，而是對發展路徑干擾最小的方案。

幾十年來，新興企業技術——尤其是在過去十年中銀行和金融服務業——一直承諾能比傳統基礎設施帶來數量級的改進：更快的結算速度、更低的成本、更簡潔的架構。然而，技術的實際應用卻很少與技術優勢完全匹配。

這意味著：如果你的「更優」的產品沒有贏得市場，差距不在於性能，而在於產品契合度。

本文面向加密領域的創始人，他們最初是為公共區塊鏈用例構建產品而起步，現在正在經歷向企業銷售轉型這一痛苦過程——這對許多人來說都是一個巨大的盲點。

下面，我們將分享一些根據自身經驗總結出的關鍵心得，這些經驗來自我們親眼目睹的創始人成功向企業銷售產品的案例，以及我們從這些買家那裡聽到的反饋，以幫助公司更好地向企業進行推廣並贏得合作。

「最佳」的含義

在大型企業內部，「最佳」技術是能夠與現有系統、審批流程、風險模型和激勵機制相兼容的技術。

儘管速度慢、成本高，SWIFT依然存在。為什麼？因為它提供了共享治理和監管保障。COBOL語言依然存在，因為重寫穩定的系統會帶來生存風險。批量處理文件傳輸依然存在，因為它們能夠創建清晰的檢查點和審計跟蹤。

或許令人不安的是，企業採用區塊鏈技術並非受制於教育或視野的缺乏，而是受制於產品設計的不協調。那些堅持將技術以最完善的形式兜售的創始人會不斷碰壁。而那些將企業限制視為設計輸入而非妥協的創始人最有可能成功。

因此，機會不在於削弱區塊鏈的前景，而在於幫助技術人員通過以下思維方式包裝和推廣企業真正能夠接受的版本。

企業雖看重收益，但更懼怕風險

創始人向企業推廣時常犯的一個錯誤是，他們認為決策者的主要動機是收益或更好的技術前景：更快的系統、更低的成本、更清晰的架構等等。

實際上，企業買家更傾向於將潛在損失降到最低。

為什麼？在大公司內部，失敗的代價是不對稱的。這與小型初創企業的思維模式截然相反，因此沒有在大公司工作經驗的創始人可能會忽略這一點。錯失機會很少會受到懲罰，而顯而易見的錯誤——尤其是與新技術或不熟悉的領域相關的錯誤——卻會受到懲罰。這些錯誤可能會嚴重損害職業生涯，引發審計，甚至招致監管審查。

決策者幾乎從不直接享受他們所推薦的技術帶來的好處。即使在存在戰略契合或公司層面投資的情況下，收益也是分散且間接的。然而，負面影響卻是立竿見影的，而且往往與個人息息相關。

因此，企業決策更多地取決於可能性，而非實際效果。這就是為什麼許多「更優」的技術難以普及的原因。技術能否被採納的關鍵通常不在於技術優勢，而在於採用這項技術究竟會使決策者的工作更安全還是更冒險。

因此，你需要重新定義你的客戶群體。創始人向企業銷售產品時最常犯的錯誤之一，就是想當然地認為買家就是最了解這項技術的人。但實際上，企業採納新技術的驅動力更多地來自於組織架構，而非技術本身。

在大型機構內部，決策更多地受風險管理、協調成本和問責制的影響，而非收益。在企業層面，大多數組織已將部分決策過程外包給諮詢公司——並非因為自身缺乏資訊或專業知識，而是因為關鍵決策必須始終得到驗證和辯護。引入公認的第三方可以提供外部驗證、分散責任，並在決策日後受到質疑時提供可信的參考依據。這種情況在大多數財富500強企業中普遍存在，因此，這些企業在年度預算中都承擔着巨額的諮詢費用。

換句話說，機構規模越大，決策能否經受住內部審查就越重要。正如俗語所說，「沒人會因為聘請麥肯錫而被解僱。」

企業實際如何做出決策

企業決策與許多人如今使用ChatGPT的方式類似：我們並不依賴它來替我們做決定，而是用它來檢驗想法、權衡利弊、降低不確定性——同時始終對自己負責。

企業的行為方式大體相同，只是它們的決策支持層是人，而不是LLM（大型語言模型）。

新舉措必須經過法律、合規、風險、採購、安全和行政監督等多個環節的綜合審查。每個環節都會提出不同的問題，例如：

• 會出什麼問題呢？

• 如果真的發生了，誰該負責？

• 這與現有情況如何契合？

• 我該如何向管理團隊、監管機構或董事會解釋這個決定？

因此，對於真正有意義的創新項目——並非侷限於公司創新部門內部——客戶很少是單一的購買者。「購買者」實際上是利益相關者聯盟，其中許多人更關心的是避免犯錯，而不是購買創新項目本身。

這往往是許多技術更先進的產品失敗的原因——不是因為它們不好用，而是因為組織中關鍵的人無法放心地做出採用它們的決定。

以在線博彩平台為例。隨著預測市場成為主流，加密貨幣的「工具」（例如接入點提供商）可能會將在線體育博彩平台視為顯而易見的潛在客戶。但要做到這一點，必須了解在線體育博彩平台的營運監管框架與預測市場截然不同，後者需要根據各州的具體規定獲得許可。鑒於各州監管機構對加密貨幣的處理方式各不相同，接入服務商應該明白，他們的客戶並非那些希望利用加密貨幣流動性的產品、工程或業務開發團隊，而是那些需要考慮現有體育博彩牌照及其核心法幣業務風險的法律、合規和財務團隊。

最簡單的解決方案是儘早明確地確定決策者。不要害怕詢問你的產品擁護者（他們熱愛你開發的產品），如何幫助他們進行內部推廣。幕後往往隱藏着法務、合規、風險、財務和安全等部門……他們都擁有潛在的否決權，並且有著截然不同的顧慮。成功的團隊懂得將產品包裝成一個風險可控的決策，為利益相關者提供預先準備好的答案和清晰的利弊分析框架。只需簡單地詢問，你就能了解需要向哪些人包裝產品，然後找到一條看似穩妥卻又令人欣喜的「同意」之路。

諮詢（與轉化）層面

在許多情況下，新技術在進入企業買家視野之前，都要經過中間環節的篩選。諮詢公司、系統集成商和審計機構等第三方往往在新技術的轉化和合法化過程中扮演着關鍵的角色。無論好壞，他們都成為了新技術的把關人。他們運用既定的框架和合作模式，將新的解決方案轉化為熟悉的理念，將不確定性轉化為有說服力的建議。

創始人往往對這種動態感到沮喪或懷疑，認為諮詢顧問會拖慢進度、增加不必要的流程，或者充當影響最終決策的輔助利益相關者。而事實也的確如此！但創始人必須面對現實：僅在美國，管理諮詢服務市場預計到2026年就將超過1300億美元，其中大部分支出來自尋求戰略、風險和轉型方面幫助的大型企業。雖然區塊鏈相關的工作僅占其中的一小部分，但如果認為一項計劃僅僅因為涉及區塊鏈就脫離這些決策渠道，那就大錯特錯了。

無論你是否喜歡這種動態，它幾十年來一直影響着企業的決策。即便你推廣的是基於區塊鏈的解決方案，這種動態依然存在。我們與財富500強企業、全球系統重要性銀行（GSIB）和大型資產管理公司的交流經驗也印證了這一點：忽視這一層面可能會鑄成戰略性錯誤。

德勤與Digital Asset的合作就體現了這種動態：通過與德勤這樣的大型諮詢公司合作，Digital Asset的區塊鏈基礎設施得以從企業更為熟悉的視角——即治理、風險和合規——重新加以審視。對於機構買家而言，德勤這樣值得信賴的機構的參與驗證了這項技術的可靠性，使其應用路徑更加清晰且更具說服力。

不要都用同樣的推銷方案

由於企業決策者對自身需求——尤其是潛在風險——非常敏感，所以要根據具體情況調整你的展示內容：不要對每個潛在客戶重複使用同樣的企業推銷方案。不要使用相同的演示文稿、相同的框架和資訊、相同的「為什麼是現在」的理由、相同的架構圖。

但細微差別至關重要。兩家大型銀行表面上可能很相似，但它們的系統、限制條件和內部優先事項往往存在顯著差異。對一家銀行有效的方法，對另一家銀行可能毫無作用。

千篇一律的方案說明你沒有花時間去了解這所機構對項目的具體定義。如果你的方案沒有針對性，那麼從機構的角度來看，很難相信你的解決方案能夠完美契合。

加劇這種錯誤的是「推倒重來」的論調。在加密貨幣領域，創始人常常傾向於描繪一個全新的未來：用更新、更先進的去中心化技術徹底取代舊系統，從而開啟一個新時代。但企業很少會這樣運作。舊基礎設施已嵌入到整個組織的工作流程、合規流程、現有供應商合約、報告系統以及許多其他環節和利益相關者之中。從零開始替換舊基礎設施不僅會擾亂企業的日常營運，還會引入一系列風險和故障點。

變革越徹底，組織內部人員就越難承擔決策責任：決策越大，決策聯盟規模就越大。

我們發現，當創始人了解企業現狀，而不是設想企業未來的樣子時，往往能取得成功。設計切入點時，要能夠融入現有系統和工作流程，最大限度地減少干擾，並建立起可靠的切入點。

最近的一個例子是Uniswap與貝萊德就其代幣化基金展開的合作。Uniswap並沒有將DeFi定位為傳統資產管理的替代品，而是為貝萊德現有監管和基金架構下發行的產品實現了無需許可的二級市場流動性。此次合作並未要求貝萊德放棄其營運模式，而是將其擴展到了鏈上。

一旦採購流程完成，解決方案部署到生產環境中，你就可以專注於拓展到更宏大的目標。

企業進行對沖，確保自己是合適的一方

這種風險規避行為通常表現得相當可預測：機構會進行對沖，而且往往規模很大。

大型企業通常不會在新興基礎設施上孤注一擲，而是會同時開展多項實驗。他們會向多家供應商分配適度的預算，在創新部門測試不同的方案，或者在不投入核心系統的情況下進行試點。從機構的角度來看，這既能保留選擇的靈活性，又能降低風險。

然而，對於創始人來說，這卻是一個不易察覺的陷阱。被選中並不意味著會被採納。許多加密公司最終淪為眾多低信心對沖選擇之一。它們或許值得一試，但不足以支撐規模化推廣。

真正的目標並非贏得試點。而是要成為贏家中的贏家。這不僅需要技術優勢，還需要專業精神。

為什麼專業精神勝過純粹性

在這些市場中，清晰度、可預測性和可信度通常比單純的創新更為重要：單憑技術本身很難取勝。正因如此，專業精神至關重要。它能降低不確定性。這裡所說的「專業精神」，是指在設計和展示產品時，要充分考慮機構現實（例如法律約束、治理流程和現有系統），並致力於在這些現實框架內運作。遵循慣例表明產品可以進行治理、審計和控制。無論這是否符合區塊鏈還是加密貨幣的理念，它在很大程度上決定了企業採用技術的方式。

這種做法乍一看像是企業抗拒變革，但並非如此。這是企業激勵機制下的一種理性反應。

過分強調技術背後的意識形態純粹性——無論是圍繞「去中心化」、「信任最小化」還是加密理念的其他任何方面——都很難說服那些受法律、監管和聲譽約束的機構。那些要求企業預先接受「完整願景」的產品，要求過高，操之過急。

當然，突破性技術和純粹的理念相結合也能取得成功，這樣的例子不勝枚舉。LayerZero近期推出了Zero，這是一種新型的L1區塊鏈，旨在克服企業採用過程中遇到的可擴展性和互操作性難題。同時，它也秉承了去中心化和無需許可創新的行業核心原則。

然而，Zero的獨特之處不僅在於其架構，更在於其機構設計方法。LayerZero並沒有構建一個千篇一律的網路並寄希望於企業自行適應，而是與合作夥伴攜手，共同設計針對特定應用場景（例如支付、結算或資本市場）優化的專用「區域」。Zero的架構、團隊圍繞這些應用場景真正進行合作的意願，以及LayerZero的品牌，都最大限度地降低了大型傳統金融機構的一些顧慮。這些因素的綜合作用，使其對Citadel、DTCC和ICE等機構更具吸引力，這些機構均已宣布成為合作夥伴。

創始人很容易將企業的阻力解讀為保守主義、官僚作風或缺乏遠見。雖然有時確實如此，但通常還有其他因素在起作用。大多數機構並非不理性。它們都以維持營運為目標。它們的設計目的是為了保住資本、維護聲譽並經受住審查。

在這種環境下勝出的技術，並不總是最優雅或理念最純粹的（例如Canton）。它們是那些力求適應企業實際情況的技術。

這些現實有助於明確區塊鏈基礎設施在企業中的長期潛力。

企業轉型很少能一蹴而就。看看2010年代的「數字化轉型」浪潮：儘管相關技術早已存在多年，但大多數大型企業仍在對核心系統進行現代化改造，而且往往需要耗費巨資聘請諮詢公司。大規模的數字化轉型是一個循序漸進的過程，需要通過可控的集成和基於成熟用例的擴展來實現，而不是一夜之間徹底替換。這才是企業轉型的現實。

成功的創始人並非那些一開始就要求看到完整願景的人，而是那些能夠合理推進願景實現的人。

來源：金色財經

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