〈書摘〉第二篇-「眾人的不滿」， 是可以利用的

第二篇 -「眾人的不滿」， 是可以利用的

充斥不滿的職場，很難持續做出成效。

然而如果職場上完全沒有不滿的人，這種狀態，真的是好事嗎？

沒有注意到緩慢逼近的危機或環境的變化，當發現時已經陷入致命結果，這種情況我們稱為「溫水煮青蛙」。

員工沒有不滿的職場，個人及組織上都可以持續成長嗎？團隊中的成員，不會成為溫水中的青蛙嗎？

也許，我們需要時時注意不滿之處並加以改善、試著去解決，這樣我們的意識和企業組織才能煥然一新。

要想有這種認知，就要格外留意與「不滿」的相處方式。

當我們試著去理解時，還能看見公司將負面轉向正面的管理過程。

下屬提供的反饋

身為上司，一定很在乎對下屬的指示或對應是否發揮效用。

這種時候，對上司來說，最有力的反饋資訊就是部下的反應和接下來採取的行動。

確實有研究者做過這樣的調查。他們請主管回答「當下屬不滿時，下屬們會採取什麼行動」。

① 與主管爭論試圖脫服他。

② 很不情願的接受。

③ 不服從（無視、直接拒絕等等）。

同時也請這些主管推測，採取這些行為的下屬各自的比例。

另外也請下屬針對主管的領導能力，在「目標導向方面的行動 (目標或計畫，以及指示的明確度)」和「維護關係上的行動 (關心或承認)」這兩方面進行評價。

結果，能夠接受下屬有「①跟主管爭論，並試圖脫服他」的傾向的主管，和下屬只能「②很不情願地接受」或「③不服從」傾向的主管相比，選項①的下屬對主管的領導能力在兩方面的評價都比較高。

下屬有不滿這件事本身是沒問題的，可以說這是上下溝通良好的證據。

與「說出自己的不滿」相較，「在工作上帶著不滿的感情卻又不講出來」，這種隱匿想法的態度，反而更容易出問題。

「小小的不滿」是好事

事實上，有個對「不滿」似是而非的理論。

那就是當員工越發熱心工作、越發有成就感，也更容易產生一股難以言喻的情緒。

當對主管感到不滿，而且那份不滿越積越多時，下屬自身的主體性就會覺醒。

這是潛在於不滿中的正向模式。

「為什麼會這樣呢……」「如果再…… 一點就好了」，下屬會有消除不掉的感覺籠罩在體內。

會有這樣的不滿，是因為他確實地投入自己所屬的工作團隊。

他會持續做出分析性的思考，持續對改善有所期待。

做為主管，很可能不太想處理部下的不滿。但這種不滿可以讓主管得知團隊「發生什麼問題」，並從中觀察工作的現象，擁有重新認識部下的機會。

如果下屬的熱情中參雜了不滿，上司應該要立刻對應。

員工並沒有盼望什麼非常了不起的東西或要求。

他們只是想讓自己的工作得到認可、讓自己能在團隊上有一點貢獻，當上司聽進了這樣的要求，他們就會心滿意足。

人類是把自己覺得重要的東西、對社會有價值的東西送給別人時會感到幸福的生物 6 。當他們有這種念頭時，就能體會到幸福感。

上司應該在下屬的不滿還沒擴大時，就要去理解狀況，並且做出有效的對應方式。

將不滿轉變為成果的四個環境策略

如同剛剛所說的，「不滿」是一個人對事物認真看待時產生的情感，我們可以想像成「不滿是讓我們以主體來思考和行動的一種機能」。

因此，一個健全的企業組織，應該對「不滿」的想法採取歡迎的態度。

「不滿」並不是壞事，問題出在對應方法。

部下產生了「不滿」這種乍看負面的情緒，主管該如何將它轉換成正向的組織營運？這個轉換的環節是非常關鍵的。

容我再次整理一下重點。

為什麼當下屬對工作產生不滿 (改善要求或負面消息)，卻不會直接跟主管說？這是因為可能產生如下的風險。

• 上司對自己的印象會變差。

• 主管可能會說「那你就具體地做出一些成果吧」，然後把新工作丟給部下。

也就是說，就算接受這些風險，還是需要定好策略，讓自己能理直氣壯地說出不滿。

工策略 1 作成果得到的評價

例如，列舉出手上工作的成果時，一定會先考慮到自己在公司的評價。如果不是這樣的話 ──

「不好的消息不用特地讓我自己來講 (以免給自己留下壞印象)。」

「為了不被捲入麻煩中，隨便應付一下就好。」

「就算接下了新工作，主管對我的評價也不會變好的。」

當部下有了這種想法，就不會對公司提出意見，這樣的態度無法提升工作品質。

上司和下屬都需要一個能提升工作意識的環境或銜接點。

又或者是，如果已知跟這位主管只有短期的互動，之後會有人事異動的話，或許下屬還願意表達意見。不情不願地服從，不敢說什麼的人，都會認為：

「如果拒絕了主管的指示，主管會不高興。」

「之後還要繼續與這位上司共事，如果他不給我想做的工作，造成壞的影響就麻煩了。」

下屬會這樣評估跟今後工作有關的事。

如果必須與上司之間維持長期關係，傾向會更明顯。

過去「年功序列」的人事考核制度，比起工作的成果、成績，更重視工作的年份、在職經歷或年紀，這種制度可以保證上司和下屬間的關係。

年功序列制因為在雇用上很穩定，優點是可以培養對公司的向心力、提升團隊工作的環境。

但是在年功序列制的公司下任職的下屬如果有不滿時，可能就會偏向「不要把事態鬧大」。

這時下屬需要理解自己的主管是屬於哪種類型，以準備好對應方式。

當跟主管有同樣的工作觀或想法時，可以直接和主管談；但如果是和自己理念相反的主管，就不要講出最佳解答。

另一方面，若主管是成果主義或實績主義，那他就不會以個人的喜好為基準，而是以工作成果或績效來決定待遇。

因此，要盡量事先掌握主管的類型，才不用花費太多的心力。

為了拿出成果，大家會勇於直言。

就算說了會出事，但只要拿出成果、成效，也有可能會得到另一種結果。

而且考核也可能牽扯到彼此的異動或轉職，比起年功序列制，更是有著短期關係的暗示。

一份對上班族的問卷調查顯示，比起年功序列制的公司，以成果主義或績效主義為主的公司，下屬能更不拘泥於上下間的關係，勇於對主管發言或提出意見 7 。

也就是說，在牽絆較少的環境之下，個人可以對公司抱有更具建設性的行動力，也更願意提升團隊的能力。

主管在知道這樣的人事制度 (的功能) 後，再利用環境力量進行管理也很重要。

賦策略 2 予明確的工作任務

另外再舉出幾個有效的因素。

其中一個是提升「個人意識」。

讓員工接觸新產品或是修正問題，讓員工意識到自己有責任朝更好的方向變化。或者是直接賦予他們新任務。

所謂的任務，是團隊或組織中某個地位的人被賦予期待的做事風格。

例如進入公司五年的員工 A，上司希望能提升他管理的能力，所以跟他說：「希望你能照顧一下新員工」。

一般來說，我們對於他人的期待會產生動力，提升表現能力。

這樣的心理現象，稱作「 畢馬龍效應」。

畢馬龍是在希臘神話中登場的某個彫刻家。

這個彫刻家愛上了自己做的彫像，一直想著「如果她是人就好了」。愛神阿芙洛黛蒂因此賜予這個彫像生命，讓彫像成為人。

相對的，如果 (覺得) 沒有被人期待，那他的成果或業績就無法提升，甚至還會下降，這個心理現象稱為「格蘭效應」。

所謂的「格蘭」，在希伯來語中是「沒有形體的人」的意思。

沒有意識的泥人偶格蘭，雖然是依照主人的操控來動作，但如果額頭上繪製的符咒去除，就會變回泥土。

因此這是用來比喻由於他人對自己的期待很低，所以自己也無法發揮力量、拿不出成果，這種現象就叫做格蘭效應。

回到剛剛的話題。

A 被交付指導後輩的責任後，照理來說，新人應該會慢慢習慣職場，並且學會如何處理工作。

然而，新人的表現似乎不太理想。

主管詢問了新人之後，才知道 A 並沒有指導新人。

A 並不理解主管對他的期待和意義。

他覺得提升自己的業績才是優先要做的事，指導後輩和自己的職務內容或考核沒有直接關係。

A 並不理解自己的工作也包含指導後輩。

有報告指出，當任務明確時，人們願意花費精力和時間在工作上，此外，對工作的滿足感也會提升，同時對於團隊的向心力也會加強。

周圍的人會意識到自己的存在，這自然是一種肯定；旁人的期望，能夠培養我們對工作的成就感，並且產生重視公司的心理。

心理上的安全

第三點是心理上的安全。

這指的是員工敢於冒風險提出意見，代表他相信職場。成功團隊的共通點，在 Google 關注之下突然變得眾所皆知。

這個「心理上的安全」跟前述的「賦予任務」組合之後，就能讓下屬主動勇於發言。

如此一來就能為公司提供新的解決方案，或是鼓勵員工指摘一些不妥的行為。

順帶一提，想要產生心理上的安全，跟上司有良好關係也是很重要的。

其他還包含了職場是否能給予支援、或是個人或公司有沒有想要學習的心態。

營造出這種職場氣氛，讓所屬的人有安心感，就能促進資訊的共享、展現具表現力或具創造力的活動。

在以色列研究策略及管理行為的卡梅利及其團隊，曾以在金融、通訊、醫療品．醫療機器等公司上班的員工為對象，進行一份問卷調查 。

結果顯示，公司成員越能共享目標或知識、並且互相信賴，就越能夠營造一個在心理上能夠安心生活的環境。且越容易培養出從失敗中學習經驗的態度跟行為。

這裡所說的「安心感」，是指員工在公司中成長時，能夠闡明自己對公司的建言的信心。

上司與下屬的「工作意圖」要契合

上司跟下屬都有各自的做事方法。

這種做事方法可以大致分成「優先實現目標型」和「優先建立關係型」兩種。

有的人會重視先達成目標，也有的人覺得先建立良好關係才是重要的。

一般來說，上司會遵循公司的方針，背負著必須提升成果或業績的壓力，跟下屬相比，上司「優先實現目標」的傾向較強。

部下跟上司想法一致時，比較不容易產生不滿，並容易促進有生產力的職務行動，但是在關係建構上分岐越大，下屬就越容易產生不滿。

在地位和職務上填補分岐是必須的。具體來說，主管可以提供工作上的支援，就能讓員工覺得自己受到關心和重視。

就算只有一瞬間感到這樣的連結，作為主管帶給下屬的激勵，也會比想像中來得更大。

來源：出色文化