取消兩大自營業務 1號店發展現隱憂

日前，有消息稱，1號店已經在近期相繼取消了大家電、醫藥保健兩大類目的自營業務，全部調整為開放平台入駐模式。

自從被沃爾瑪全資收購之后，經營理念分歧、離職潮、市場份額下滑等因素，讓1號店的發展不免令外界擔憂。

如今，阿里和京東兩強爭霸，其他電商平台的生存空間被進一步壓縮，1號店在市場中還有多少逆襲機會？

取消自營為了扭虧

1號店旗下1號商城總經理楊峰雪日前透露，“在今年10月份，1號店取消了大家電類目的自營業務，相應的品牌商均改為商城合作模式，而醫藥保健類目則從11月份開始取消自營模式。”

針對此事，電商分析師李成東向《中國經營報》記者表示，“這次的改變對1號店的盈利肯定會有影響，但影響不大，因為這兩個類目本身的交易額並不大。”

實際上，從今年12月份起，1號店正式啟動了2016年的體系優化與重構，自營與商城業務的變革就是其中重要一步。從楊峰雪的描述來看，1號店明顯選擇了弱化自營，強化商城業務。屆時，除了巨額的資金投入(高達130億美元)，未來1號商城還將重1mall.com域名(目前其只有1號店的二級域名1mall.yhd.com)。

做自營的好處很明顯，就是可以提升品和服務質量。有調查顯示，71.43%的受訪者認為，同樣的商品，入駐電商與電商平台自營的質量是有差別的，前者讓人頗受困擾。而且，入駐電商也常常被曝出送貨慢、品真假難保障、后期投訴無門等問題。

不過，更多的電商企業不願去做自營還是出於盈利的考慮。以亞馬遜為例，財報披露亞馬遜平台交易占比近50%，據業內統計，2015年第一季度亞馬遜的毛利潤率32.2%，扣掉5.6%的雲服務的毛利潤率，亞馬遜自營和平台毛利潤率26.6%。如果沒有平台業務，亞馬遜會虧得一塌糊涂。

李成東表示，“京東做自營都不賺錢，更何況1號店。而平台靠佣金收入，肯定可以扭虧為盈。打個比方，原來賣10000元的家電，扣除成本之后還虧損了，現在改成平台模式，抽取幾個點的佣金也能賺錢。”

同時，他指出，之前於剛的策略是想把企業整體規模做大，首先需要擴大區域，開拓上海以外的市場；其次，業鏈擴張；再次，建立倉儲和物流配送等方面，這些都是需要資金的。自營業務的擴張比較難，平台的擴張隨時可以。如今，於剛離開1號店了，而沃爾瑪的策略是要控制虧損。控制虧損的方式，首先是品類的擴張要放緩，不可能擴大品類；其次是盡可能只做一些重點的品類，像家電這種不擅長的品類就平台化。

“沃爾瑪時代”的整合難題

“所謂‘網上超市’，就是要通過互聯網滿足消費者隨時隨地逛超市的需求。”這是1號店創始人於剛對1號店“網上超市”的定義。

資料顯示，1號店成立於2008年，前期依靠大資本投入，希望做大規模打響市場知名度。然而，這種做法導致的結果是營收一度不足億元。隨后續業務的擴張，如果不能及時得到巨額資金的維持，資金鏈就會枯竭。彼時，中國平安“雪中送炭”，在向1號店注入資金的同時，還注入了大量採購資源，1號店才得以持續發展。

1號店某負責人在本報記者採訪時表示，“平安資源雄厚，若能與其打通，1號店不僅能活下來，營業額還會大幅提高。這樣，它在資本市場的議價也能得到大幅提升。”

當時，看似百花盛開的電商市場，其實暗藏危機。阿里和京東早已坐穩了電商市場的霸主地位，並在一定程度上形成了市場壟斷格局，其他后來者的機會被進一步壓縮。

不過，李成東認為，“倒回去兩年前，其實1號店還算挺大的。當時大家都不敢做商超，1號店具有稀缺優勢。如今從電商整體市場份額來看，1號店就顯得比較小了，與天貓、京東不能相比，也不算是主流的競爭對手。1號店還是以上海為主，大部分的銷售額在上海完成。在上海的訂單力度會比較大，但在全國，規模、影響力都比較弱。可以看出，1號店正在被邊緣化。”

2011年5月，意圖進軍中國電商行業的沃爾瑪入股1號店，以數億美元高價得到了1號店20%的股份。而后，在2012年沃爾瑪對1號店增加投資，持股提高至約51%，成為最大股東。最近，沃爾瑪宣佈的交易直接把1號店全部納入囊中。然而，沃爾瑪控股1號店之后，似乎並沒有帶來預想中“1+1>2 ”的效果。

據《2014年中國網絡零售市場十強榜單》的數據顯示，1號店的市場份額在逐年下降。截至2014年12月，1號店市場份額排名第七位，僅為1.4%左右，與2013年相比，份額下降了1.2%。1號店在幾年的時間內迅速被蘇寧易購等電商新生力量超越。

與此同時，1號店的內部開始出現人事動蕩。今年7月，1號店和沃爾瑪雙雙宣佈，1號店創始人兼董事長於剛、CEO劉峻嶺已決定離開1號店，公司正在尋找合適的繼任者。而在這之前，1號店已有多名創業高管相繼離開，據不完全統計，包括CTO韓軍、市場部副總裁程峻怡等均已先后離職。在記者採訪時了解到，原有的公關團隊也大部分離職了。

中國電子商務研究中心分析師莫岱青對本報記者表示，“於剛作為創始人，對1號店肯定是有感情的，但雙方這麼多年沒磨合好，只能選擇無奈離開。雙方主要是經營理念不一致，於剛等管理層偏好燒錢擴張，而大股東沃爾瑪相對追求穩健和業績。”

一直以來，中國的電商企業主要是擴張，跑馬圈地，即便虧損也要擴張品類，擴大經營區域。但從沃爾瑪的角度來看，就是不希望出現虧損，在合理的範圍內健康地發展。“美國的看法和中國是不一樣的，但中國市場的競爭太激烈了，按照美國的毛利率在中國是實現不了的，所以總部拍板，下面去執行，管理層就意見不合。而且總部也不給錢，無法參與競爭，最后大家沒法做下去。要是總結一下，就是於剛更傾向於中國的電商思維，而沃爾瑪更相信美國的電商思維。”李成東評論。

對於沃爾瑪而言，中國是人口大國，是不可忽略的市場。中國的電子商務發展很快，而沃爾瑪本身也有電商業務，而且這塊收入也不算少，中國是其很重要的一環。

李成東，“我感覺沃爾瑪並沒有實現完整的本土化，本土化並不只是招了中國的團隊、供應鏈等方面，而是戰略也要本土化，沃爾瑪並沒有做到這點。中國和美國的情況不一樣，需要更激進一點兒，但沃爾瑪反而做得更保守。”

在“沃爾瑪時代”，1號店還能走多遠？有內部人士稱，“有了eBay的教訓之后，沃爾瑪中國電商給了1號店較大的自由度。但是，沃爾瑪只給了1號店3年的時間。沃爾瑪的期望是1號店至少有一個減少虧損的成長軌跡，但1號店並沒有給出一份滿意的答卷。”