儒鴻這波只被砍單4% 洪鎮海：我唯獨漏算世代交替

文●蔡茹涵

一場疫情，讓我們看到：代表風險的黑天鵝，隨時可能以我們想像不到的姿態，在想像不到的時間出現。

邀請紡織股王儒鴻董事長洪鎮海談風險管理，極為合適，因為他就是「分散風險」的信徒。創業初期，他明訂出「單一客戶占比不得超過營收 10％」的規矩，即便管理費用、人力支出都高於同業，他仍不為所動，因為不想被任何客戶掐住命脈。

2016 年底，他在同業譁然聲中關閉無錫成衣廠，花兩年時間一步步退出中國，原因是察覺當地投資環境日趨惡化，不如盡早布局。這讓他巧妙避開了中美貿易戰。

隔年，他在接受本刊專訪時揭露，自己如何主動淘汰了占總體營收 20％的低單價客戶，寧可在大環境穩定時，用一場準備好的衰退調整企業體質：「你現在沒有去做（轉型）這件事，未來就不是衰退三點幾個百分比，後面可能會多一個零！」那時候，儒鴻正因營收、獲利首度衰退，股價掉到 285 元，9 個月後即回升到 400 元。

現在，各大城市陸續封城，讓買衣服的需求幾乎徹底消失。運動品牌 Adidas 和 Puma 公布的第一季財報，顯示其淨利相較去年同期，各別驟降了 9 成和 6 成。

儒鴻也受到波及，4 月份營收年減 26.9％。5 月 11 日股東會上，洪鎮海不改有話直說風格，多次提到「不可能樂觀」、「停一季影響兩季」，這一次，他打算如何面對危機？千算萬算，他自覺不慎，獨漏沒算到的，又是什麼？以下是專訪摘要：

「這次變需求消失了，出貨最慢延到明年 3 月」

商周問（以下簡稱問）：疫情爆發到現在，儒鴻受到衝擊的程度如何？3 月 9 日法說會時，你的下半年展望還是「樂觀進取」，後來有改變嗎？

洪鎮海答（以下簡稱答）：3 月 9 日我講完話之後，事隔不到 10 天（美國疫情爆發），就改變了整個紡織業命運，因為台灣的主要市場都在北美。

那陣子我不是接電話，是整天排滿了跟客戶的視訊會議，一疊訂單攤在面前，這個要延後、這個也要延後……。

我們真正被砍單的不多，大概 4％，主要都是延後出貨，將近 40％。延後多久你知道嗎？最慢的到明年 3 月！我預測，要美國封城解封後的 15 天到 1 個月，情勢才會比較清楚，現在進來的訂單，大部分是網購很強的品牌，如 Nike，店面封了，它電商還是很好。

我遇過 SARS，所以也曾碰過一段辛苦的日子，但從來沒有像這次這麼快，咻一下，市場整個急凍下來。當時歐美都沒事，等於生產端（工廠停工問題）比較有影響，我們還可以自己調配，但需求面影響不大。這次是反過來，變成需求消失了。

問：很多同業說，砍單幅度 3 成、4 成都算正常，更慘的甚至到 7 成。儒鴻真有可能只被砍 4％？為何損傷程度這麼小？

答：因為分散風險。這跟當初選擇的角色有關，我很早就決定要分散客戶（編按：洪鎮海規定，單一客戶占比不得超過營收 10％）。集中客戶比較好做，可是一旦這家客戶有什麼狀況，你就整個懸浮在那邊。儒鴻夠分散，每一家的個別影響就無形中下降。

但是，我們間接管理費用一直都比較高，人力用的也比較多，甚至可能要 double（多一倍）！例如，你一家客戶做 1 千萬，用 10 個人；但我要求的是 5 家客戶，一家做 200 萬，那 5 家加起來可能就要用 20、30 人，因為工都是一樣的。

「谷底會在 4 月，整體最不好應是第 2 季」

問：你怎麼預測接下來的狀況？

答：谷底會是 4 月份，整體最不好應該是第 2 季。我的算法是：去年第 2 季跟第 3 季的（營收）總和，相加起來除以二，就會是今年這兩季的營收（總和），這個數字可以做為一個區隔點。如果除以二差不多，那代表這家公司算是正常；比這個糟糕，代表體質不太好會有點辛苦；比這個好一點，代表這公司選擇的客戶算是不錯。

撐過這一次，你可以用這機會做一個公司體質的總檢驗，過去所選擇客戶的對跟錯，也可以這樣評估出來，未來方向會更明確。

另外，台灣鐵定會有搶到一些急單的機會。因為現在疫情狀況不明，任何新產品，客戶都是原本想買一百，改成先買五十，賣得好再繼續下單，很考驗臨時追加速度。

台灣的優勢是上、中、下游供應鏈完整，再加上有快速反應的機制，還有研發能力，都有助於拿到急單。這段時間產業都很辛苦，但 3、5 個月以後，應該就會慢慢好起來。

還有一個變化，就是生產基地將走向分散，不再高度集中在中國或越南，也是分散風險。寶成說大工廠時代結束，我認為更精確的說法是「為 1、2 位客戶而存在」的大工廠將結束。為 1、2 位客戶去擴廠，跟有 10 幾家客戶的產能需求導致你必須擴廠，是兩件事情。

「求穩，不是有單就接，我對客戶反而篩選更嚴格」

問：儒鴻很早就做到分散客戶、把生產地撤出中國。你這麼擅長避險，能否給大家一些面對突如其來風險時的原則？

答：第一，千萬記得，在情況最突然、最辛苦的時候，你身為一個負責人，一定要撐得住，要穩，千萬不能慌。

第二，把你最主要的幾個重要幹部召集起來，然後把實際情況告訴他們。所有必要的資訊，真實數字，支出成本、公司現金、訂單狀況等等都明講，也要求他們把第一線狀況回報給你。綜合來做一個決策，不要自己獨斷獨行。

第三，營運面部分，要求穩，不能求衝，不是有單就接，有錢就賺。或許你沒接這個新訂單會很辛苦，但你多接這張單，萬一出了 trouble（麻煩），讓你的營運雪上加霜，反而可能危及生存。所以，安全為第一考量，現在訂單縮減，我對儒鴻客戶反而篩選得比過去更嚴格，這是影響未來生機的事！

問：你的篩選標準多了什麼？

答：以前挑品牌客戶就看兩個，一是它的財報，看體質健不健全；二是看它產品的單價和附加價值。現在會多做一件事：請財務管理公司去查它的 credit（信用）。

財務狀況好的公司，我可以接受它的比率（在總體客戶中）再增加一點，不像以前死板板的最多 10％，也許可以多個 3％到 5％；不好的，甚至就直接卡嚓，我們客戶會淘汰得更快。

問：很多同業都開始裁員或者降薪，目的是減少支出。如果要減少支出，你會從哪部分下手？

答：我只有請大家安心放特休，下半年萬一不得已要請假，事假和病假都不扣考績。我不會資遣人，不會讓主管減薪，也不會放無薪假。（追問：話真的可以講這麼滿嗎？）我可以！我知道訂單量和營運狀況，至少求平安沒問題。

減少支出的方式有很多，像儒鴻這樣規模的公司，光是做到隨手關燈，1 個月要省幾 10 萬是很簡單的事情。我寧可一起來討論，去刪掉不必要的開支、不接不必要或有風險的訂單，不要為了短期的利益，去捨掉你慢慢培養出來的員工，那些人也是你的長期獲利條件耶！

「今年底，10 大客戶排行會重新洗牌」

問：你剛剛提到，目前都是網購強的品牌下單較穩定。很多紡織廠過去不接電商訂單，是因為款式少量多樣，跟現有生產線流程不符，但如今不得不轉型，你認為，未來會有更多廠開始接電商單嗎？

答：做電商的邏輯，跟實體店成衣客戶不同，是從原料開發、設計、生產、出貨、即時追加、清關跟送到發貨點，全部一條龍。我們從 3 年前（開始陸續接電商單）練功到現在，這些都不是問題了，生產線也早就調整好，它對我最大的難處是毛利率太低，這是我最 concern（關心）的事情（大笑）。

我們現在電商訂單，比起 3 年前已成長 1 倍，大概占總體營收 7％、8％了，速度算快，預計再過 2、3 年，就會追上實體店客戶的量。我們會從現有客戶的電商單開始擴展，像 Nike 電商的靈活性跟單價，都比電商原生品牌更好。

今年底，我們 10 大客戶的排行榜會重新洗牌，有新名單加入，也代表舊面孔會被淘汰幾家。（追問：新加入的是電商品牌嗎？）唉呀這個不要談，不要問這麼精準啦！

問：這樣看來，儒鴻好像什麼事都提早規畫好避險了。你有沒有覺得自己漏算了什麼？或者，有什麼疫情後才出現的省思？

答：各式各樣的避險，包括財務、業務、研發，我們都已經在做了。唯獨有一點，我應該去修正跟加快腳步的，就是世代交替。

我接下來速度會很快，這 1、2 年內，儒鴻的世代交替就會跨一大步。這不只關係到接班，我們一級幹部也需要通盤檢討，一起啟動世代交替。我前年底就開始想這件事，但疫情讓我加快腳步，因為坦白講，我們正處於一個最棘手的時代，經驗固然很重要，但你要拚、要衝，那個需要體力，老了真是……（長嘆一聲），不能跟年輕人比啦！這是我要處理的最後一塊風險。

問：所以聽說幾個主要客戶，每年都會固定跟儒鴻要一份「接班企畫書」，這件事是真的？

答：對，我們已經做 2 年了。裡面不是什麼接班時程，而是給你一個框框，例如你怎麼規畫 5 年內各部門的傳承進度，預計做哪些事來達成這目標。每年都要提供品牌一份新的，有任何大幅度變動，也都要 update（更新）。

問：最後，請給所有的讀者一個建議：當一名領導者想要避開風險，最好的方法到底是什麼？

答：你要避開風險，就是去分散風險。這一開始很辛苦，甚至看起來很笨，但是在關鍵時刻，可以讓你的企業生存。

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來源：《商業周刊》 1696 期

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