熬過裁員200人風暴 他變新光三越App推手

※來源:商業周刊
(圖:商業周刊)
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文●曾如瑩

「為何要裁掉我?」「我對公司的貢獻,就只值這些離職金?」面對被裁員員工的質問,如同一支支利箭,射向康太數位整合創辦人李易騰。他永遠忘不了,2017 年 5 月 22 日。這一天,他分梯次親手裁掉公司 3 分之 2,約 220 名員工,在台灣新創企業裡,這是少見的大裁員。

他創立的康太數位旗下的 17Life,是全台灣第一個做團購的公司,也是 2009 年第二大團購網,卻因團購補貼造成累計虧損 3 億元,面臨資金斷鏈窘境。

辦公室到處是散落的紙箱,不斷有媒體在外窺探,希望拍攝到混亂畫面,即時新聞寫著「電商吸金,背後這麼多富爸爸仍不敵寒冬,大裁 2 百人」,經營不善、團購玩完了,各種負面標籤紛紛湧來,曾經不斷慶祝營收突破新高,切蛋糕發獎金的辦公室,3 層樓一下空了 2 層。

他,幾乎深陷死亡幽谷,而決心將公司打掉重練。今日,當最賺錢的團購一哥夠麻吉(Gomaji)陷入虧損,酷朋(Groupon)早退出台灣市場時,康太竟又成為唯一轉型成功且獲利者,還成為全家線上寄杯服務與新光三越 App 推手。

一場逆境,他的 3 個自省,頗值得玩味。

用陸式補貼打台式團購

別人的良藥,成自己的毒藥

2009 年,李易騰看到國外酷朋靠團購崛起,在台灣成立第一個團購平台。高峰時,3 年營收共成長 3 倍以上。17Life 透過網路販售折扣餐券,引流線上人潮到實體店消費,就是當時中國最流行的 O2O(指線上到線下)模式。

他回憶,一開始團購毛利率高達 5 成,但,肥美的鮮肉,很快吸引眾多競爭者爭食。2012 到 2013 年,台灣出現超過百家團購網,史稱「百團大戰」。

創業家兄弟共同創辦人郭家齊指出,團購做的是餐券團購,幫餐廳賣座位,然而座位是有限的,初期競爭者少時,團購商可從商家拿到較好的利潤,但是競爭者變多,服務的產能有限,就會導致削價大戰。

李易騰回想,競爭到最誇張是,商家通知 3、4 家團購網來開會,各發一張紙,一起寫下抽成的「趴數」(指百分比),低者得標。

這形成了惡性循環,當商家要的抽成百分比降低,團購網為了招攬更多商家加入,又要擴編業務人員,為了搶業務人員,彼此還殺紅了眼,加價 1 萬就可以挖到一票業務。李易騰說,台灣網路新創公司史中,從沒招募這麼多業務,當時光 17Life 就有 1 百名業務,約占公司人員 5 成以上。

但網路流量的成本提高 3 倍到 5 倍,團購毛利卻由 5 成快速降至接近 0。看似網路新創的產業,骨子裡,卻是殺價與勞力密集的模式。

雪上加霜的是,2012 年,其主要競爭對手夠麻吉,又獲得入口網站台灣雅虎策略投資,多了個可降低流量成本的強力幫手。

李易騰當時有 2 個選擇,一個是立刻轉型,一個就是繼續拚到第一名,吃下市場。他選擇中國新創企業最常見的策略——繼續跑馬圈地。

李易騰事後回想,自己太直覺的想引入中國的補貼模式應戰,竟忘掉,跑馬圈地需要大資金與市場,台灣沒有這條件。別人的良藥,卻可能是自己的毒藥。

燒錢拚亞軍,資金卻斷鏈

經營只看自己長處,很危險

2016 年,康太決定募資燒錢補貼,好不容易把與對手的營收差距由 6、7 倍,拉近到 3 倍,眼見的第一名就差幾步路,但資金卻出問題。

這就如一個將軍征戰沙場,回頭卻發現,糧草根本沒跟上。

他回想,自己打仗時,「會有錯覺,覺得自己做得不錯,僅僅用對手 3 分之 1 的行銷資源,卻可以做到第二名。」但只注視自己的長處,卻是很危險的!「經營公司,得想辦法證明自己是錯的,永遠去找可能的問題點。」

2017 年,「老闆,資金要斷鏈了!」

這一幕,李易騰深刻記得,財務人員跟他報告,快付不出員工薪水。明明公司營收業績年年成長,但是獲利與現金流卻因為補貼不斷下滑。

這是艱難抉擇,他不希望公司倒掉,就得裁員。然而,放眼望去辦公室的員工,不乏跟著他 8、9 年的業務,這些人曾跟他一起跑客戶,一起在走廊抽菸喝酒⋯⋯他更猶豫,若裁員,留下來的人,真會如以前一樣相信自己,繼續跟隨?

詹宏志鼓勵他,年輕時遇到這樣的波折是幸運的,他以當年《明日報》裁員收攤舉例,處理這樣的事情,是創業必經之路,讓他下定決心。

2017 年 2 月到 5 月,李易騰痛苦決定著裁員的幅度與名單。康太數位營運長陳偉強指出,裁員會減少收入,哪些部門該裁多少,公司該留下多少人,以確保未來的成長,這是最困難的拿捏。陳偉強說,「很多名單都是到最後一刻才決定。」

創業,是理解人性最好的方式。消息宣布後,有人送暖,有人咒罵,員工憤怒、顧客來退購物金、廠商也來要貨款,一度快撐不下去,所幸詹宏志以個人名義增資,新光三越執行副總經理吳昕陽也拍拍他肩膀持續合作,才度過難關。

客製 App,員工失望走人

他坦言,夢想仍須獲利支撐

最艱難的時候,有 3 次,李易騰開車開到一半,根本無法繼續,他停到路邊,一人獨自痛哭失聲,他不想回去告訴太太與父母,也無法在公司顯露愁容。「我最怕的是大家對我失望,我一天到晚在敘述夢想,會不會,最後也失去敘述夢想的能力。」他說。

在最低谷時,李易騰用最後一點資源,找尋翻身契機。最後,團隊決定,可以靠過去的網路經驗,幫實體零售通路打造客製化 App,讓大家可以透過手機,增加對顧客行銷與服務的管道,提高來店率。

「這樣我們不就變成接案公司?」「我上班是要做自己的產品,這不是幫別人做產品?」部分員工心生抗拒。一位電商平台的董事長指出,加入新創公司的人,都會希望做為社會帶來價值的事業,成為接案公司,並非是第一選擇。

但,這卻是 17Life 唯一的路。

夢想,得建立在先得以生存的基石上。

李易騰回憶,17Life 剛開始做新光三越的案子時,半年內,光是產品部門就換了 14 個人,他只能靠慢慢說服與招收新人解決。

陳偉強解釋,實體零售想轉型,17Life 的優勢是,過去接觸的商家都是傳統零售商,他們可以在顧客內部數位化不足的限制下,給予最佳建議。比如,在幫新光三越開發 App 時,對方希望開設電商,17Life 則建議先將 App 內兌換禮券、餐廳候位與贈品的服務做好,讓人常常使用 App,聚集人潮後,再來做電商,效果較好。

17Life 後來還幫全家做跨店寄杯服務,讓大家可以買咖啡後,到任一全家領取,就連 7-Eleven 至今也無該服務。

只是,康太目前的年營收約 5 億元,僅約高峰時的 6 成左右,我們問李易騰,從一個新商業模式引領者,變身為一個接案企業家,算不算是對現實妥協了?

「我只是認清一件事,不是每個國家的創業環境,都跟中國、美國一樣,創業者必須學習如何在有限的資源下獲利,支撐未來的夢想。」他笑說。

他還是有夢想,17Life 可以憑藉過去 13 年累積的 O2O 經驗,讓顧客的升級速度更快,這是新藍海市場。目前,已經有不少東南亞大型零售業來接洽,未來他想把這套顧問服務,推到海外。

一位網路創業者認為,客製化 App 的優點是,案子切入很難,一旦拿到就很難被搶走,挑戰就是台灣市場太小,雖然這問題可透過國際化解決,但服務要跨國,很考驗在地化能力。

李易騰不畏懼這些考驗,他說,一場逆境,是上天給他的祝福,讓他知道自己的缺陷與能力,這都將化為養分,讓他更謙卑,但也更加勇敢。

本文刊登於《商業周刊》1634 期,由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。

 

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