面板鐵血將軍、冷凍食品霸主 當責,走出被害者循環
※來源:商業周刊

採訪整理●楊倩蓉

商周集團執行長王文靜邀請友達光電前副董事長陳炫彬、桂冠實業董事長王正明一同進行高峰對談。(攝影者.郭涵羚)
商周集團執行長王文靜邀請友達光電前副董事長陳炫彬、桂冠實業董事長王正明一同進行高峰對談。(攝影者.郭涵羚)

童話故事《綠野仙蹤》,稻草人、獅子與機器人,在小女孩桃樂絲的領導下,踏上尋找魔法師奧茲的旅途,最終收穫是:與其自認為是環境的犧牲品,不如克服被害者心態,達成目標。

在《當責,從停止抱怨開始》(The Oz Principle)一書指出,人在逆境會陷入「被害者心態」,唯有願意為自己成果擔責,才能擺脫被害者心態。尤其是團隊出錯時,優秀的領導者不是究責,讓大家陷入被害者循環裡,而是當責,帶領團隊走出逆境。

陳炫彬,友達光電前副董事長,曾被稱為面板業鐵血大將軍,帶領友達衝上全球 3 大面板廠;2010 年遭美國政府以「與同業討論價格」為由控告反托拉斯法而入獄,長達 2343 天在美滯留與服刑。

王正明,桂冠實業董事長,40 幾年的老品牌,食品意識抬頭,加上 2014 年因使用正義豬油製作食品,捲入頂新劣油食安風暴。接班後首次碰上集團業績負成長,他如何投入品牌再造,讓業績止跌回升?

商周集團執行長王文靜邀請兩位進行高峰對談,如何在逆境時,用當責的心態,跳脫被害者循環。以下是對談摘要:

面板老將談階下囚歲月:

我一直強調,輸的這邊有收穫

商周集團執行長王文靜問(以下簡稱問):滯留和入獄共 2343 天,台灣沒有第 2 人有這樣經歷,聊聊那個心情?

友達光電前副董事長陳炫彬(以下簡稱陳):我們面對這個逆境,認為並沒有做錯事,但是我們輕忽法官對法律的解釋。經歷過一段很憤怒不平的時間,後來因為信仰比較平靜,尤其是在監獄裡 9 百多天,而且是 2 次,保釋出來又駁回,又再度進監獄,很大考驗。

問:憑良心說,我不想當聖人,沒有任何東西能換我人生願意花 9 百多天在監獄,就算有再多收穫,我都不願意走一遭。

陳:這裡面有一個很重要的想法,當初選擇不認罪協商,(是因為)我們認為有機會贏,後來面對這個挫折,還是去面對它,當然也會非常憤怒,但我總不能自暴自棄自憐。既然我沒有選擇,要坐牢,要收穫才出來,我如果沒有收穫又變了個性,不是得不償失?

我知道會有什麼風險,但是如果沒有真正去面對它,我會越來越難過,就像我在監獄裡小中風,第 3 天才送到監外醫院,還好我這個現象不是很嚴重的心血管問題,有恩典保守,可以度過。

問:小中風是第 1 次還是第 2 次入獄?

陳:第 1 次。我有輕微高血壓,醫生幫我換了藥,副作用會咳嗽。有天半夜睡覺咳得很厲害,我起來上洗手間,右邊沒有力量,必須扶著牆去再扶著牆回來,第 2 天早上刷牙,牙刷只能拿到下巴,我大女兒跟我說這是中風。

問:就醫過程也很不堪?

陳:我是手銬腳鐐,搭車也是鐵窗,到外面醫院。我也很難過,怎麼今天會有這樣下場。

問:一個千億營收、打國際仗的執行長,突然變成階下囚,而且在監獄裡中風。你個人、整個公司都付出很大代價?

陳:代價很大,但友達還是起來了。我一直強調我們輸一半贏一半,輸的這邊有收穫,贏的這邊恢復原來正常工作。我把它看成下半場人生,60 幾歲還年輕,下半場的人生會不一樣,只要心智體力預防衰老,但又不要占位子當老賊,做點新的東西,看這個社會我們可以幫忙去解決。

問:經歷了這樣的事,以前跟現在的你有什麼不同?

陳:以前順境時會想都是我努力的結果,很驕傲,遇到無法解決的困境,才知道原來我有不足,就要有人來幫你,一定要多跟人家請教,要不恥下問,就可以知道原來還有這麼多的事情我不知道。

食品老董看食安風暴:

我深思,為何消費者需要我們

問:董事長,你人生最大的逆境?

桂冠實業董事長王正明答(以下簡稱王):從 2010 到 2013 年,我們業績停頓,原因是很多食安事件導致消費者擔心加工食品,間接影響食品加工業的業績。這件事讓我們重新思考品牌定位,要從消費者的 why 去想:為什麼(why)消費者需要我們?我們怎樣(how)去服務他?最後才是用什麼產品(what)配合這項服務。180 度思考方式對調後,全公司有共識,開始往這方面推動,這幾年業績又起來了。

問:當時的營業額掉多少?有多困擾?

王:2013 年是負成長 3%。

問:那還好啊!

王:我們的品牌做了 40 幾年,沒有負成長過,對我來講是一個很大打擊,因為當時我才剛接了 2 年的總經理,我對自己的要求是不容許負成長。

問:桂冠是台灣最早做冷凍食品,當時台灣外食人口增加,消費習慣改變加速你們成長。到你接任總經理後碰到食安意識抬頭,這又是一個產業的新轉變.所以才導致 2013 年的負成長?

王:40 幾年來,順境過慣,出現逆境很突兀。我當時第一反應是質疑自己的能力,我又好強,我這一生最怕人家說我不聰明,所以我就想這個逆境一定有它的原因,你不接近消費者就不會了解這個逆境。

問:你否定自己時間有多長?

王:大概 1 個月時間,我是一個樂觀的人,每件事都有一體兩面,這邊失去,另一邊會得到;當時我一直在找解決方案,不惜重金找來法國顧問,結果就是改變觀念,要從 why 思考。

問:你們 40 年來都不是採取激進成長策略,穩當成長還會翻船,讓你有了震撼,當危機來時,有人被淘汰,有人再上來,當時你的同行如何因應?起落

如何?

王:我發現很多同行看不到改變,沒注意到消費者自主意識抬頭,但是我看到的是,品質要溯源去管理,所以那時我親自飛到阿拉斯加看漁場運作方式,我要確保我的產品原料魚漿的品質是真的好,看源頭的管理機制是否可以信任,另外也培養一批品保人員隨時抽查,讓組織更嚴謹。前面溝通做好後,還要跟消費者溝通;現在我們不斷辦食材教學,透過活動體驗變成內容傳播,讓消費者知道。

問:從那次之後就沒有發生負成長?

王:沒有。我把每個困境視為思考的原點,去做才有機會。你在看逆境時,要看它延續多久?你是否能承受?承受得了就面對它,危機處理就是 3 個步驟:接受它、面對它、處理它。

 

來源:《商業周刊》 1621 期
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