善用資訊系統，可樂旅遊大賺管理財

可樂旅遊將現代化的資訊管理，導入過去大量仰賴經驗值的旅遊業，從中找到了解決之道，並因此帶動業績持續成長，趕上網路新時代。

文■ 張彥文

在台灣的旅遊界，提到康福旅行社，可能有些消費者會搖頭說沒聽過，但說到「可樂旅遊」，許多人就會發出「哦」的一聲。

這家年度營收已超過新台幣四百億元的公司，低調地隱身在台北市南京東路一幢不起眼的商業大樓裡。但它其實是台灣每年出團最多的旅行社，也是近八年華航和長榮兩家國籍航空開票最多的合作伙伴。

走進可樂旅遊總公司，紫色和黃色的商標極為醒目，整個櫃檯以至於旁邊的空間和會議室，也都是以紫色為基礎的繽紛色彩，讓人一走進來就很有度假的氣氛。

成立於 1981 年的康福旅行社，從一家名不見經傳的小公司，發展到今天成為台灣旅遊業的龍頭，不上市上櫃，也鮮少在媒體曝光，外界了解這家企業的機會不多。但其實業內人士都深知，可樂能夠有這樣的成績，靠的是完整的資訊管理系統。

台灣有 3,800 多家旅行社，其中大多是中小企業，很多經營者都是從基層做起，靠經驗和人脈，逐步成長。中華民國旅行商業同業公會副理事長兼發言人呂中豪就表示，很多旅行社經營了三、四十年，其實有非常多經驗值，但這些經驗值只能靠口耳相傳，沒有一套系統化的方式保存及運用。

在這樣的業態環境下，可樂靠著資訊管理異軍突起。雖然它的資訊部門不是業界最大，卻有一套獨特的運作模式。而帶領可樂資訊部門的靈魂人物，則是可樂的股東之一，現任副董事長的吳守謙。

高中畢業後就進入旅遊業的吳守謙，對於這個行業的管理有一套自己的想法。可樂旅遊資訊部副總經理馬規倫就表示，吳守謙經常跟同仁分享的理念是：旅遊業就是賺管理財，因為旅遊的過程很容易被天災人禍等不可抗力影響；誰能做好管理，降低營運風險，誰就能賺到錢。

二十年前開始導入資訊系統

大概從二十年前開始，當時吳守謙還是資訊領域的門外漢，但他已看到一個趨勢：資訊系統將會是影響旅遊業的關鍵因素。所以他開始試著了解資訊是什麼，如何利用資訊協助公司成長？

早期可樂的資訊系統，是利用與 IBM PC 相容的 DOS（磁碟作業系統）來做 ERP（企業資源規畫）；2005 年起，轉換成視窗（Windows）的作業環境，開始建立對外網站及內部系統。

到 2008 年，吳守謙更進一步要求在銷售系統之外，要建立品質發展的管理模式。這個系統現在已經成為可樂的核心競爭力，而且還在持續改良升級。

可樂的資訊系統有多重要？馬規倫說，很多公司的資訊部門，是擔任幕僚和後勤的角色，業務單位決定方向，資訊部門負責執行；但可樂的資訊部門，常被要求主動解決問題。當公司要發展一個新的策略，或是要解決現有問題的時候，「老闆問的第一句話經常是：系統能不能解決？」

品質管理，滿意度顯著提升

那麼要如何利用資訊系統進行品質管理？

跟大多數的旅行社一樣，可樂在團體旅遊的行程結束時，都會請客人填寫紙本的意見調查表，回收後由客服人員進行人工審查，沒有重大意見反應就逕行存檔。

這種做法的缺點是，無法記錄消費者的「參與軌跡」。

因此，可樂旅遊從 2008 年開始的第一步，就是先把這些檔案資訊化，有了紀錄，才能進行統計與管理。

接下來，開始針對這些數據製作很多的分析程式，最基本的是像每團客人的整體滿意度、領隊、交通、行程的分項滿意度等。如果消費者不滿意，客服人員必須在二天以內回覆，了解並記錄客人不滿意的狀態，旅遊途中有什麼服務不周之處？是否受了什麼委屈？如果權益受損，是否要求賠償？

近年來，這套系統還增加了很多其他的應用。例如比較不同路線，像是歐洲線和日本線的分數；或是同一條路線每年同一時期的比較、滿意度的變化；以及領隊的個人統計和滿意度變化、路線別客訴統計等。

可樂也訂出許多與客戶滿意度有關的關鍵字，透過系統過濾像是「騙、爛、危險、乏味、太趕、無聊、失望」等，只要在客戶回應中出現這些負面字，就會進行產品、供應商及路線的交叉分析，找出問題所在，加以改進。

另外，還有逾時回覆警示，只要出現不滿意或是客訴，各個階層包括產品經理、主管、分包商都有訂出回覆的時限，逾時就會在系統上顯示。

可樂利用資訊及數據來強化各層面的管理及服務，希望在團量不斷增加的前提下，仍然能夠維持好的服務品質。而實際展現出來的成果是，依據內部的統計，自 2009 到 2017 年，可樂旅遊的顧客負評從 1.89％降到 0.48％，滿意度更從一開始的四成四，攀升到了七成二。

導入資訊系統，除了強化顧客滿意度之外，吳守謙更深層的顧慮，是旅遊產業的去中間化。像是一些訂房網站，號稱能讓消費者以最便宜的價格找到理想的飯店，如果有這這樣的服務，那消費者為什麼還需要旅行社？

以前資訊還不透明或不便利的時候，消費者需要旅行社來完成旅遊。但現在，消費者有更多的管道，不見得需要旅行社，旅行社生存的價值在哪裡？因此，從消費者的回饋意見當中，可以思考如何強化企業的競爭力。

可樂在很多產品上的變化與改善，都是從資訊系統裡萃取出來的。舉例來說，以往浮潛的旅遊行程中，浮潛面罩的濾嘴都是清洗後重複使用，但客人會反應不衛生，所以後來就改成拋棄式。

集合同業力量強化競爭力

除了提升旅遊品質管理外，這套資訊系統背後串連的，是另一項可樂的核心競爭力，就是與旅行社同業的連結。

所謂同業分為兩種，一種稱之為分包商。因為旅遊景點遍及世界各地，旅行社不可能自己去跟所有的飯店、遊覽車、餐廳等業者接洽，所以必須要由各地的分包商去處理。

另一種同業，就是台灣其他大大小小的旅行社。因為台灣旅行社的旅客來源，大約有四成是直接招徠的「直客」；而有六成是透過同業取得，因此與同業的關係也非常重要。

「同業對旅行社來說，是一個基本盤，」資訊領域背景，後來創立以客製化團體旅遊行程為號召的旅遊咖 tripresso 執行長洪明楓觀察，可樂身為台灣最大的旅行社，必須處理大量來自於同業的訂單，只有在良好的資訊機制管控下，所有的資訊才會完整而正確。

洪明楓認為，可樂在同業部分的經營相當細膩。舉例來說，很多大型旅行社會透過中小型旅行社攬客，一旦發生客訴，大型旅行社對來自同業的旅客，通常不太積極處理，但可樂一樣要求兩天內要回覆，「他讓同業覺得，你很挺我，單子交給你，我很放心，」洪明楓說。

可樂的資訊系統中，建有一個同業的作業平台，除了相關的業務資訊外，也會呈現客戶滿意度，如果有分包商需要負責，他就要回應解決方案。

這個平台更讓可樂可以有效率地管理分包商。首先是可以讓資訊快速傳遞，只要客訴一進入系統，包括業務人員、主管、分包商和同業馬上都可以看到，就可以開始追蹤及列管。更重要的是呈現統計數據，年底跟分包商開會檢討時，就可以列出他接可樂的團時，分數是多少？

以前沒有這套系統的時候，可能就是很空泛地說，今年表現得不錯，但不錯到底是多不錯？今年客訴有點多，多又是多多少？現在系統都可以找出原因，是交通品質？餐廳水準？還是住宿的問題？

由於資訊透明、滿意度即時呈現，再加上可樂具備台灣最大出團量的優勢，分包商也會兢兢業業，努力強化各環節的服務品質，形成善的循環。

用資訊系統落實管理環節

可樂由資訊系統建構起的企業核心競爭力，目的還是要落實企業管理的使命。吳守謙訂出了「傾聽」、「調查需求」、「改善」及「滿意」四項指標，希望把這種顧客滿意的精神及作業模式，變成可樂旅遊的 DNA。

吳守謙也不諱言，一開始推動時，還是有部分同仁覺得公司在找麻煩，但推動一段時間後，原來抗拒的同仁也慢慢發覺利用資訊工具，可以讓他們更容易發現問題及解決問題。

總括可樂旅遊的管理精神，就是用資訊系統串接整個產業價值鏈。將現代化的資訊管理，導入過去大量仰賴經驗值的旅遊業，從中找到了解決之道，並因此帶動業績持續成長，趕上網路新時代。

來源：《哈佛商業評論》 2018 年 12 月

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