二代同桌吃飯20年 桂冠精準接班秘密！

文●蔡茹涵  攝影●陳宗怡

這顆掛上米其林 3 星的湯圓，包的不只有流沙，還有家族接班的傳承智慧。

10 月中旬，老牌冷凍食品大廠桂冠，與全台唯一獲得米其林三星評鑑的君品酒店「頤宮中餐廳」共同宣布，推出流沙湯圓、汕頭魚餃、麻辣湯底等聯名商品，這項合作，打破冷凍食品與米其林美食不管從單價、廚藝到品牌定位，都宛如天秤兩端般的絕緣關係。

低調接班

分管財務、銷售、開發

記者會現場，頤宮行政主廚陳偉強在眾家媒體鏡頭前，親自示範如何以冷凍產品入菜；然而，就在相距不到 10 公尺的會場一角，站著操刀這次聯名商品、卻低調避開鎂光燈的桂冠二代「接班群」，分別是上任剛滿週年的總經理王亞倫、主導商品開發的總廠長王智傑與發想並提案的營銷副總經理王振宇，3 人為堂姊弟關係。

「這件事（指和君品聯名）對我們最大的意義，就是提升品牌定位，證明桂冠有和 5 星級飯店合作的能力，」新掌門人王亞倫強調。

把老品牌變潮，是這群二代經營者想嘗試的新路。去年，桂冠就與京都抹茶名店辻利茶舖聯名推出抹茶湯圓，半年大賣 60 萬盒。去年底，團隊中被公認為「點子王」的王振宇主動向君品提案，一路對焦 3 個月，終於在農曆年前才拍板定案。為趕在今年冬天上市，大年初三，桂冠團隊就拉到君品確認產品方向。

但直到進入研發程序，大家才發現要複製米其林美味，遠比想像中艱難。他們沒有預期到一項最根本的差距：原物料複雜度。

相較抹茶湯圓成分單純，只要使用辻利指定的抹茶粉，味道就能掌握 7、8 成，但要將頤宮招牌流沙包的內餡，做成港式流沙冷凍湯圓，一來鹹蛋工序較新鮮雞蛋複雜，成本也高；二來流沙強調顆粒感，但適合包子與湯圓的顆粒粗細又不相同；再者，湯圓須先冷凍再煮沸，步驟越多，越難保留鹹蛋黃的香氣。

聯手頤宮被評「差得遠」

為磨出新產品，產能剩 1/3

6 個月內，王智傑準備超過 10 幾款樣品給頤宮主廚陳偉強試吃，回應永遠只有一句濃重的香港腔：「還差得遠呢！」身為一間做了 40 幾年湯圓、台灣市占率高達 8 成的公司總廠長，王智傑苦笑：「還滿受傷的。」

最後，陳偉強決定開放廚房，讓研發團隊花 3 小時，觀摩流沙包從原料到上桌的完整製程；王智傑從中發現讓鹹蛋黃瞬間加熱到 3 百度，可保留香氣，才終於完成任務。殊不知，另一項產品汕頭魚餃的問題，遠比湯圓更複雜——頤宮要求把魚餃放大，外觀還強調美感，皺摺處須「宛如蝴蝶的翅膀」。

「為了這個，我們產能剩下平時的 1/3！這是事前從來沒想過的代價，」王亞倫坦言，雖然魚餃本就是純手工，但是製造標準得從冷凍食品廠擅長的「效率」，轉變成首重「美感」，得靠多年經驗的老師傅出馬，讓生產線叫苦連天。

「這種跨業態的聯名，最難的就是彼此認同和信任，」聯華食品協理江志強舉例，旗下品牌可樂果與連鎖麻辣鍋店馬辣推出聯名口味，一來雙方 know how 與價值本就不同，二來產品載體不同，如何確保兩邊品牌精神都沒變，唯有靠不斷磨合和試錯。

所幸，這系列聯名商品上市迄今 3 週，反應超乎預期。以流沙湯圓為例，單價高達 160 元，約為傳統芝麻湯圓 3 倍，卻已賣出芝麻湯圓 5 成的量。

香港中文大學商學院教授范博宏曾在《接班人計畫》中指出，家族企業繼承人在面臨創新或變革時，最常遭逢的路障是創辦人不願放權、老臣態度保守或不願承擔「創新造成的損失」。但這些問題，並沒有成為桂冠二代們的絆腳石。

3 人面對研發損失

不談誰錯，只談如何撐下去

王亞倫回憶，面對產能剩下 1/3，3 個人第一時間討論的不是誰扛責，而是如何咬牙撐下去。她扛起對內財務與產能數字上的壓力；王智傑持續埋首研發；負責通路端的王振宇則做出取捨，寧可犧牲今年冬天 10％的傳統魚餃產能，也要堅守品質。

相較許多傳產守成有餘創新不足，甚至二代之間爭產鬩牆時有所聞，為什麼桂冠接班團隊，卻可以如此精準互補？

「我們從小到大，每天都一起吃午晚餐！」王亞倫道出複製米其林湯圓背後鮮為人知的美味秘訣：長達 20 年的共食傳統，正是這間企業極其特殊的家族文化與傳承策略。

桂冠上一代，是 6 兄弟共同創業，董事長王正明透露，由於父親很早過世，擔心母親沒人陪，6 兄弟於是約定午晚餐全移到母親家吃。換言之，晚餐時間就等於董事會，晚輩天天玩在一起，也耳濡目染，從小看著他們如何做公司決策並處理衝突。

共食傳統改成晨間咖啡會

能吵能談，餐桌上凝聚共識

這算是有意識的在訓練下一代如何合作嗎？「他們當時還小，沒想那麼多啦。但聽個 20 年，應該自然而然會累積一些東西，」王正明坦言。

隨著母親過世，共食傳統雖不再，但取而代之的，卻是接班團隊的「晨間咖啡」，每週一早上 9 點到 12 點，是他們 3 人固定凝聚共識的時間，從分享情報、更新進度到吵架並適時宣洩情緒，什麼都聊，已進行超過 5 年。

「長輩要求我們，定期聚會的傳統可以改形式，但不能斷，因為共事一定有爭執和不爽的時候，」王振宇舉例，3 人各自接掌目前職位後的第一次嚴重爭執，就發生在 2016 年初的霸王寒流。

當時氣溫驟降至零度，火鍋料和湯圓庫存只能供應不到一週的出貨，「產」與「銷」衝突就此爆發。

一方面，他帶領的業務部想多賣，但另一方面，王智傑領軍的生產部不希望無限追加，因為從原料、人力到產線，負荷都已遠高於表訂計畫，雙方團隊各有立場，最終出動王亞倫調停，才各退一步。

「那時候啊，打電話或傳 Line 都可以吵，」王振宇大笑，但他想起，政大企管所講座教授司徒達賢曾在政大企家班課堂中說過一句話：「『共識，就是一定要開始談。』不把心裡話講開，哪有共識的可能！」

為維持家族共治，桂冠的股權結構也有配套安排，所有二代股份相近，不易發生一人獨大的壟斷問題，且舉凡大型專案，如這次和頤宮的聯名等，KPI 連動到所有人，等於有事「要扛一起扛」，當真無法取得共識時，就回歸職權，由掌管財務的總經理王亞倫說了算，「Ellen（王亞倫英文名）不知道阻止我們多少瘋狂點子了！」王振宇直言，王智傑則在旁頻頻點頭。

如同湯圓得用慢火烹煮，桂冠的家族傳承也是如此，藉由長時間凝聚接班團隊情感、形成共識，成為創新試錯的本錢。成效如何，固然還有待更多成績證明，但可以確定的是，這套家和萬事興的合作模式，正讓這家走過近半世紀的老食品廠端出新菜色。

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來源：《商業周刊》 1619 期
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