張孝威：最好的領導人，一定是做自己

文╱王妍文

花若盛開，蝴蝶自來。365 行裡，要各自找到頂尖人才並不困難，但若要同時在三到四個不同產業中，都算上一號人物卻不容易。現任 TVBS 董事長張孝威就是其中代表。

從美國華頓商學院畢業、回台灣先在金融業服務 20 年，認識他的人都稱他 Harvey 的張孝威，先後在花旗、摩根、交銀、大華證券、中華開發、中華投信任職。在擔任中華開發總經理期間，因與董事長劉泰英行事作風不合而突遭解職，可說是職場上最低潮的一次經歷。

九次轉職 喜歡享受成就感

人生突來的風雨，打亂張孝威的規劃，卻也意外帶來新的篇章：他跨出金融業，出任台積電財務長，親身參與了台積電全面起飛的階段。

包括台積電併購德碁與世大積體電路、發行美國存託憑證、提升公司治理等，全都有他的深度參與。2001 年起連續三年獲選《亞洲財金雜誌》頒發的台灣區最佳財務長。

正當眾人以為，張孝威將在科技業扎根第二隻腳時，喜歡接受挑戰的他，轉往台灣大哥大執掌兵符，擔任總經理暨執行長。七年半內，他徹底翻轉了台灣大哥大，股價從 24 元到 64 元，市值從 1200 億到 2400 億，翻倍成長。

這場原本被他視為「將軍最後一役」的歷程，帶他走向事業巔峰，「職場裡，我覺得最精采的就在台灣大，」張孝威說。

今年 67 歲的張孝威，40 年職涯、九次主要工作轉換，除了初期求職外，幾乎每一個重要轉折，都是來自於企業領導人、大股東親自請託。

近幾年來經常跟年輕人演講，讓張孝威決定將一生求學、就業、管理等心得，寫成自傳。原來預期要花兩年才能寫完，卻很快的半年多就完成。書名取為《縱有風雨更有晴：張孝威直說直做》。

「不要停滯在前一個角色不能下戲，」張孝威自序中寫到，職場難免有得失，轉換跑道很正常，不管在哪個階段，他都只給自己一個目標：追求卓越。

張孝威個性直率，多次職涯轉換，初衷都不是為錢、也不是為權，而是那股喜歡把事情由無變成有的成就感。對於領導、職涯轉換與人生困境，他如何看待？以下是他接受《遠見》專訪的精采分享：

談企業領導〉要怎麼做就去做 不需要猜

《遠見雜誌》問（以下簡稱問）：這本書取名「直說直做」，最能代表你處事、工作的態度嗎？

張孝威答（以下簡稱答）：應該說這是我的風格，不是態度。我的個性原本就是直來直往，年輕一點時，很多朋友會這樣說我，「可不可以不要這麼直」「不要一下子就把你的想法表達出來」。

在台積電那幾年，我觀察張忠謀，有很深的感覺，「直」也要有本錢、有實力，不然，人家很快就把你踩死，踩不死也會拿你的話做不同曲解。

說實話，我最瞧不起虛偽、奸詐的人。若在會議桌上講一套，出了門又是另一種說法，這種行為跟詐欺沒兩樣。

到台灣大後，大家都覺得跟我做事很痛快，從來不需要猜，或嘴裡說的漂亮，實際上是另外一件事。當我說要怎麼做時，就是要怎麼做。

問：你擔任企業領導人多年，你的領導哲學是什麼？

答：帶團隊，第一我只談方向、劃藍圖，執行細節就是團隊的事了。就像蓋房子，樑柱、座位怎麼搭，我會有個設計草圖了，至於窗怎麼開、門怎麼擺，就是專案負責人的事。

執行過程不放心，可以隨時找我討論。在台積電離別餐會上，曾有同事說過，最怕 Harvey 說，「這不是我要的。」我心裡想說，那你活該，有把握就做，沒把握就跟我討論一下呀，就不會讓我說出「這不是我要的」。

第二，我一定給人很大的舞台，絕對不跟屬下爭功。當然有些事情我不喜歡，例如，當一個案子下來，我找相關主管來做，交代他去研究，或是跟他說該怎麼做，但我最不喜歡的是，這個人再去找另一個人來執行。

第一，這會速度很慢，第二，我會無法評估這個人能不能做。如果他把事情再推出去，等到拖了一段時間，真的不是我要的時候，這會真的很麻煩。

問：書中強調，領導要具威信，你怎麼建立威信？

答：很少有人第一天就建立威信，一定要經過一段時間，才會看得出來你是怎樣的人。

第一是看你對專業事情的處理如何判斷，是否正確、能不能讓人信服；第二是當面對困難決策時，你會下什麼樣的抉擇？第三是做事能否明快。

賞罰分明與贏得信任也是相關。最後是要兼顧對人的尊重。

「有容乃大」是我做為領導者的座右銘。沒有人十全十美，如何結合各人的長處，組成有戰力的團隊是一種境界。說起來很容易，難的是真正落實。

問：你認為自己是天生的領導人，還是需要學習？

答：我認為領導不是天生的，我花了很多時間看關於領導的書，例如柯維的書。但我最欣賞已故美國領導學大師沃倫 ‧ 本尼斯（Warren Bennis）強調的：最好的領導人，一定是做自己。

或許對張忠謀、Steve Jobs 來說，領導是天生的，我不覺得自己比他們笨，但我認為領導需要磨練，一面做一面修正，才能漸漸了解，如何讓事情更圓熟。

談職場經驗〉別停滯在前一階段不下戲

問：曾經歷多次轉職，對於轉換工作的心得是什麼？

答：每一個新階段開始時，先問自己在新的階段真正重要的目標是什麼，不要停滯在前一個階段不能下戲。

人生很長，難免有起伏，如果跟這個人無法一起工作，就換個人；若心裡一直想說「為何不給我機會」「為什麼這樣處理」，無法釋懷只會自己傷害。

以換跑道來說，我很年輕時看到很多人是換不了的。像 80 年代讀 MBA 的人不多，台北有個 MBA Club，每幾個月會聚會，裡面有人晉升很快，一下子就達到很高的位子，但通常能持久的很少，跳太快、歷練就不扎實。

想想看，如果一下子跳到外商當總經理，那下一步是什麼？這是很大的問號？有時一步不扎實，做一到兩年就得離開，若心裡一直想著自己是總經理，無法把身段放軟，就找不到工作了。我看到很多人都卡在這邊，這樣人生後半段就毀了，可能 40 歲就高不成低不就，從此晃蕩 10 多年的，我也看到過。

問：本書序言中你提到六大職涯心得，你提到「一個人最大問題是自己」「面子不是重要的事情」，為什麼？

答：這跟前面提到的視野很相關。為什麼做過總經理，就不能做副總、做協理？70％～80％都是面子問題，擔心自己面子要往哪裡放？

其實面子問題，都不是人家跑來跟你說「這樣很沒面子」，而是自己給自己的。外界不見得這樣看你，是你自己這樣看。一旦被面子左右，彈性就少非常多。

談人生低潮〉讓自己的厲害不成為驕傲

問：在中華開發任職是你最大挫折嗎？帶給你什麼啟示？

答：我離開中華開發，第一件讓我領悟到的是關於領導。領導真的是一個藝術。在那之後，我花了很多時間看關於領導的書。

剛到開發時，我還算年輕，去當總經理，人家容易小看我，加上是證券背景，會認為怎麼到講投資、授信的開發來。當時我內心想的是「你不知道我的能耐！」後來他們就變成害怕。

現在回頭想，是不是能夠別讓人家一開始就感到害怕，擔心我一去，他們就混不下去了。

這對我的行事風格、成熟度有很大影響，那一年與後面兩年，對我是很大的人生轉折。

我發現，愈聰明、愈厲害的人，愈容易陷入「專業的陷阱」，指的是專業無法得到同儕共鳴。那麼即使你是對的，那又怎樣呢？

讓自己的厲害不成為一種驕傲，這也是我在開發時期得到的很大啟示。

問：你怎麼調適不同職位上的角色？

答：如果一個地方的價值觀跟你嚴重不合，還是趁早走吧！別捨不得。我後來常跟年輕人分享這個觀念。

我當初（在中華開發）會想要再試一下，一是老闆不讓我走，但也不幫我，讓情況僵在那裡；一是希望把開發做起來，畢竟這是以前父親也待過的公司（張孝威父親張心洽曾任中華開發總經理）。所以當時沒有及時有「走了！不管了」的認知。

問：目前年輕世代普遍抱怨低薪、缺乏機會，你有什麼建議？

答：我從摩根到交銀任職時，薪水幾乎打了三到四折，為什麼最後還是決定要去？

當時優先考慮的是自我價值能增加多少，而不是薪水。我建議進入職場前十年的年輕世代，每次換工作前都要思考，新工作若待三年，可以為履歷增加多少重量。

有一句話年輕人聽了可能覺得不是滋味：「不要問企業能為你做什麼，要問你能為企業做什麼」。說實話，當年我也覺得機會都被老一輩占走，但是，難道要因此就坐在那邊，等別人提拔？門都沒有，誰理你呀！

機會突然來了，一定是留給準備好的人，我年輕非常努力，除了做好工作，也學新東西。二是我不怕改變。我想，自己為何某個時期後會突然躍升很快，跟當時放棄高薪，決定去交銀累積更多銀行資歷有很大的關係。

對企業決策層來說，加薪一定加給貢獻最多、最希望留住與栽培的人，關鍵就在於你願不願意多做一點、多學一點，變成被視為可以培養的關鍵少數。

來源：《遠見雜誌》 2018 年 2 月

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