實現「3000億+」銷售額後 融創(01918-HK)將如何繼續突破？

實現「3000億+」銷售額後，融創(01918-HK)將如何繼續突破？這是孫宏斌為數不多地再一次希望輿論能懂他的商業邏輯。在鼓吹了多年「地產下半場」的地產圈內，多家品牌房企已經提出「面向未來」，並把「未來生活」的字眼體現到企業的價值觀等層次，但還很少有人能對「地產下半場房企的價值在哪裏」給出清晰的回答。

在孫宏斌的兩次講話中，他談到融創的未來，融創對行業形勢多年的預判，融創為什麽要在地產下半場布局大文化領域，融創今年的收購的核心價值到底是什麽。

54歲的孫宏斌並不像很多人想象中的那麽激進，我們甚至不知道輿論是希望看到孫宏斌的激進，還是喜歡激進的孫宏斌，或者是“年輕時”的他給人們留下的印象太深。

不管輿論如何，孫宏斌都有他的堅持。在房地產的三個階段：「高周轉」、「高端精品項目」、「高度集中」周期內，我們正處在行業集中度迅速提高的時期。孫宏斌認為，從今之後「這個行業（房地產）不太可能暴漲，往下走可能性也不太大，會在一個很窄的通道裏面」，讓房企的運營愈發艱難，當行業TOP10做到40%的市場份額時，多數中小企業只能生存在夾縫中，或者賣掉，而這時候大企業的品牌溢價達到鼎盛，也將迎來他們的帝國邊界。投資樂視、萬達，就是在給融創的未來買一個更大的空間、一條可以走更遠的路。

投資樂視，融創的第二個IP

投資樂視，是融創第一次踏出地產圈。在此之前，融創的並購邏輯一直是在做地產增量生意：買下帶有土地儲備的公司，開發、賣房子。在只做增量的邏輯下，融創規模迅速上升，並在2016年邁過千億門檻，銷售額同比增長120.8%，達到1506億元。2017年，繼續保持著這一速度，前10個月銷售額已經超過2517億元，預計全年超3000億元，緊追萬科、恒大、碧桂園，名次從之前的第七上升至第四。

此前，孫宏斌一直強調，房地產是一個實現規模化才能長期生存的行業。但在實現「3000億+」的銷售額之後，融創的規模化壓力減輕了，純地產業務的增量已經不是融創戰略的第一要義，只需要保持穩定的速度開發即可，同時為走出“很窄的通道”去優化布局，為5年、10年後的融創尋找第二增長點。

就在這個時候，樂視進入了融創的視野。互聯網已經革新了一切，從茶館、飯店到汽車，都在互聯網化的環境中被改變了生態。在互聯網生態中，流量、端口、橫向聯系、場景性應用就像一次大規模的技術革新，已經給家電、汽車這些行業帶來了重新的利益分配。如果看不到這個趨勢，一定不是一個好的戰略投資者。

這一點正是孫宏斌對賈躍亭最正面的評價，「賈躍亭確實有前瞻性，這一點是肯定的，老賈確實很擅長」。但樂視最大的問題是管理系統，賈躍亭是一個優秀的戰投手，但不是一個好的企業家。但樂視是一個好的「標的物」。在樂視進入的領域，電視、視頻等領域，雖然在市場占有率上並未占據絕對優勢，但也是僅有可能去沖擊舊有格局的品牌之一。

孫宏斌在昨天的中國不動產金融年會2017又強調了這一點，「移動互聯網的紅利時代已經過去了，現在中國接近7億智能手機用戶，互聯網增長的紅利已經沒有了，但是智能電視、智能家居還會迎來30%、40%的增長，樂視電視在智能電視的行業裏一直是先行者。」

就在不久前，張昭表示樂視要回歸到用戶的源頭，樂視影業不再將自己定義為一家單純的影視公司，而是轉型為一家以影視內容為用戶主要媒介的IP運營公司，以用戶為源，IP為根，影視為用戶媒介。張昭現任樂視影業CEO，也是新樂視管理委員會的主席，這個委員會的成員還包括孫宏斌、張志偉、袁斌、李宇浩。

IP、渠道、內容、場景、垂直，這是孫宏斌的想法。從企業家的視角去看，「內容也是很巨大的一個市場，美國隨便一個內容公司都是一千億美元的市值，中國最好的內容公司才200億元」。前一段閱文集團的上市只是這個時代開始的預演。

據奧維雲網（AVC）預測數據，2017年，中國OTT端的家庭覆蓋率將達到45%，與2013年移動互聯網爆發時43%的智能手機覆蓋率相當，家庭互聯網市場價值將在2017年進入全面爆發期，至2020年大屏互聯網市場價值將達到6300億。

投資樂視，是孫宏斌在地產業務之外尋找第二個IP，而且需要它有市場增長潛力，能在智慧城市、智慧社區的社會大背景下跟地產業務相互關聯。孫宏斌多次提到的「美好生活」，實質就是消費升級、家庭互聯網、城市更新、生活品質提升。

融創的大文化戰略拼圖

孫宏斌有一個以IP、內容為基礎的文化戰略，但在這個戰略中，融創和樂視之間和差一塊串聯的「板子」才能形成一個完整生態，這塊「板子」就是萬達。

在融創、萬達交易之初，未來可棲就曾指出，融創對大文化產業是有戰略需求的。融創依靠原有的幾個文旅地產項目並不能快速實現這一業務的規模化，但是收購萬達給了它這個機會。據悉，最近融創集團內部已經成立了文旅事業部，具體規劃尚未得知，不過這是融創計劃做大文化旅遊產業的印證。

在投資萬達之後，融創成為中國文化旅遊物業的最大持有者，文化旅遊板塊的資產超過2000億元。

把這兩次的連環投資聯系起來，孫宏斌正在把融創的地產業務變成一個「場景生產商」。樂視負責內容生產和渠道，融創現有的地產業務和投資萬達之後獲得的文旅業務都是在為「內容」提供「接口」。把這三塊拼圖拼到一起，就是一次在大文化戰略下的垂直整合。

孫宏斌預估，「智能電視、智能家居還會迎來30%、40%的增長」，但「多少人都想做智能家居，為什麽做不好？就是因為沒有場景。如果說你認為內容只是導流量的，那你別做了。」在孫宏斌的戰略中，內容的作用是用來生產IP，房子是室內應用場景，文旅是遊玩時的應用場景，內容可以獨立掙錢，甚至是建立「護城河」的壁壘型業務。把三塊業務拼起來，對應的是消費升級需求，是多個場景下的「美好生活」，缺少任何一個環節都容易被競爭對手作為突破口，也不足以形成一個對消費者的「全周期服務」。

再回到融創和萬達的交易。今年7月份的協議中，融創集團以438.44億元收購萬達十三個文旅項目的91%股權。萬達保留了9%的股權，從生意的角度而言，融創不是吃不下這9%的股份，萬達也並非不可不賣掉最後的9%。但是有了9%的股份關聯之後，將意味著融創和萬達是在「合作」做一份生意。

跟隨萬達保留9%股本的還有「四不變」條款，其中的兩條為：品牌不變，項目持有物業仍使用「萬達文化旅遊城」品牌；運營管理不變，項目運營管理仍由萬達公司負責。在這一精心設計下，萬達可以保留文化旅遊的品牌，融創一可暫時緩和文旅業務人才儲備不足，二能向萬達「取經」，並埋下進一步合作的空間和理由。

但這一切建立在融創規模化的基礎之上。在四年前，融創的規模在500億左右，它的收購對象全部是住宅開發企業。今年融創的銷售額將會首破3000億，它開始嘗試做“住宅+”的業務布局。因為住宅是融創的主業，主業不強就多元化是找死，主業做強之後，隨著住宅市場逐漸見頂，大企業之間硬碰硬的戰場增多，第二塊業務不僅可以作為銷售額的新增長源，還能為住宅業務帶來產品附加值。

孫宏斌在這次公開發言中說，業內提出房地產白銀時代的時間劃分不準確。「為什麽呢，當時我說我要做利潤100億的時候，他們都說我瘋了，現在很多公司的利潤都超過100億了。我覺得房地產的上半場還會持續5年、10年。」

在孫宏斌的判斷中，融創還有5-10年時間去對融創未來的業務戰略進行布局，這一階段的主要任務還是繼續增加規模，擠進5000億陣營。

這5-10年也是房地產行業迎來消費升級的時期，從剛需到改善型需求是圍繞住宅的升級；從住宅到文化娛樂、休閑、養老，將會是居住生活方式的升級，也是房地產下半場真正開始的時刻。

以前人人喊「買房」，饑渴的消費者「見過太多爛房子了」，逐漸地「好房子」更吃香、更保值了，社會終將會進入一個房子並不極度稀缺的階段，除了吃穿住行，「文化、娛樂、旅遊、休閑、體育，這些玩的和更好的教育、更好的健康、更好的養老」（孫宏斌語）成為主流需求。

早在今年7月份，孫宏斌就已在微博中回應：「總被問為什麽要投資樂視合作萬達，是因為我們堅信房地產業會穩定健康發展，消費升級的主力產業大文化、大旅遊、大娛樂會爆發增長，是因為融創堅定看好中國經濟的未來。近期我們會停緩發展，加速去化，降低負債率，確保健康安全。我們堅信，企業層面的去庫存去杠桿和金融業的穩定發展，經濟將迎來理性繁榮。」

近三年經濟領域有兩個特別明顯的現象：投資人比創業者更著急把錢投出去，爆款商品越來越多。這兩個現象的相通之處就是：在投資和消費領域，錢都在尋找突破口，並已經橫掃了國內國外。翻看一下今年的電影票房（截至11月15日）：《戰狼2》56.83億元，《羞羞的鐵拳》21.93億元，《功夫瑜伽》17.53億元，《西遊伏妖篇》16.56億元，許多人有一個共同的感覺：對電影沒啥感覺，對花掉的電影票錢也沒後悔過。這就像蘋果店門前聚集的一群“果粉”，他們並不在意這一代產品是否足夠驚艷，他們要的只是最新一代產品——這就是消費升級的大時代，孫宏斌替融創看到的未來。

本文作者賽亞，來自36氪，原文標題《「3000億+」融創的突破和孫宏斌的大文化IP》。

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