把價值觀融入公司運作

信息技術的普及，讓原本分割獨立的商業世界變得相互連通，高度透明。未來60年，企業將在一個更加透明的環境中生存發展，這對於國內處於初創期的中小企業，以及具備一定規模的大型企業，都是挑戰。

因為中國很多企業是在灰色地帶中成長起來的，為了生存，它們可能要有意無意地違反一些規則，或者主動被動地利用行業的潛規則。金融危機中一些違規企業被市場所淘汰，而留存下來的企業需要面對未來更大的挑戰——如何在愈發透明的世界中實現可持續發展。

美國LRN公司創始人多弗·賽德曼 (DovSeidman)得出的結論是，發明製造最好的產品，以更快的速度進行生產，不足以讓公司脫穎而出，只是讓公司生存而已。以價值觀和原則為基礎的行為方式，才能幫助企業實現可持續發展。

過去的15年中，賽德曼曾為全球500強企業中的200餘家提供過合規和職業道德建設方面的咨詢服務。在他看來，這些跨國企業成功的重要原因，是超越了規則，把企業的價值觀融入商業運作。它們不僅注重產品和技術(做什麼)，更看重以價值觀為基礎的做事方式(怎樣做)。

而這些成功經驗同樣適用於當今和未來的中國企業。

經濟觀察報：經濟危機中很多規模龐大的企業出現危機，甚至破產倒閉。你認為這一現象給我們帶來了哪些啟示？

賽德曼：一些公司曾經認為，只要規模足夠大，就不會倒閉。但我們看到，金融危機中一些大的企業倒閉了。我們需要思考，怎樣做才能實現企業的可持續發展。

公司具有權力和影響力固然重要，但我認為「方式」更加重要。評估一家公司不僅要看其業績，也要看這個公司是否是以原則為基礎來進行商業運作的。具體而言，要看這個公司在與顧客、工作人員、股東進行互動時是怎麼做的，它對於從商環境和我們人類的環境是怎麼做的，是否兌現了自己的諾言，是否在工作中保持了一致性，是否在供應鏈中保持了供應商對它的信心，這些才是一個公司可持續發展的基礎。

在這場危機中，我們發現，以上每個方面都高度地相互關聯著。我們暴露在全世界人民面前。如果我們只是看重膚淺的表象，或者貪心，唯利是圖，以自己利益為重，這樣的關係可能不會促進我們的成長。

經濟觀察報：你認為企業應當如何實現可持續發展？

賽德曼：在我看來，有三種方式能加強以原則為基礎的商業關係，促進可持續發展。第一種是威脅壓迫。比如我是老闆，我告訴你要按照我的方式工作，在下午五點前把工作做好交給我，否則就炒你的魷魚。

第二種是刺激的方式。比如你買我的商品，我給你打個折；你好好幹工作，我就給你獎金。這是一種胡蘿蔔加大棒的方式，通過這種方式鼓勵夥伴們和我們進行生意往來。這種方式有局限性，是表面的、膚淺的。

我們應當保留以上兩種方式，但更重要的是，我們應當以激勵的方式來開展工作。要讓人們出自內心的，根據自己的信仰工作。

經濟觀察報：中國很多仍處於初創期的中小企業，它們的首要任務是生存，可能沒有意識到可持續發展的重要性。你怎麼看待企業生存與守則間的關係？

賽德曼：在透明、相互關聯的世界裡，人們在交易過程中，不僅要遵守相關的規則，也要培養出信任感。有些公司由於走捷徑，短期內似乎比別人具有一定優勢。對於那些中小企業，如果要成長為大公司並實現可持續發展，以及用可持續發展的策略進行經營，就必須培養起信任。不僅要遵守相關的制度規則，同時也應超越這些規則，做到秉承自己的原則，把原則貫穿到日常工作中，真正建立相互信任和互惠互利的關係。

經濟觀察報：中國即便一些規模很大的企業，例如國美電器、三鹿奶粉，不僅沒有超越規則，還出現了一些不符合規則的行為。

賽德曼：我聽到了國美、三鹿的一些事情，但並不理解細節。我非常質疑，這些公司能否算作成功的公司。在我看來，如果一個公司是成功的，它肯定能夠生存多年，能夠實現可持續發展。

在這樣一個世界中，我們的從商環境已經改變，一切是高度透明、相互關聯，人們的所作所為都是在大家的監視之下。現在不應只是專注於提高速度和降低價格，更應當注重我們的從商方式，因為你的產品和技術可能很快就會被競爭對手模仿，但公司的行為方式是獨一無二的，是別人無法模仿的。

我們應該把「方式」作為競爭優勢的源泉。同時我們也應建立企業文化，使大家注重自己的行為，因為行為是競爭對手無法抄襲的。

經濟觀察報：道德建設和商業運作應如何有機結合？

賽德曼：如果我們把道德和商業運作分割，人們會把道德作為一種負擔。他們會認為先完成工作然後再去關注道德上是否做出了正確的選擇，這就變成了一種負累。

我們不應把商業運作和倫理道德孤立來看，我們應當在日常工作中教育員工來注重方式，以原則為基礎行事，注重自己的道德選擇，這不是額外的工作量，而是我們工作的指引、動力和力量的源泉。這樣，我們的工作效率會得到提高，犯的錯誤會減少，我們會投入更多的精力去建立一個相互關聯的世界。