中國人壽總裁楊超:造金融保險業航母,觀海聽濤

他的儒雅睿智，早有耳聞。相識幾年，更有深刻感受。

在他北京金融街中國人壽大廈的27層辦公室里，一幅剛勁有力的書法“觀海聽濤”透露出擁有者的眼界胸懷……

他是位和藹可親的睿者，又是有著強烈社會責任感的企業家。他帶領占據國內保險市場半壁江山的金融保險集團，成為我國保險行業唯一的“世界雙500強”企業。

他令全球市值最高壽險公司的中國人壽，積極應對金融危機，連續5年取得了驕人業績。

我們之間短信往來，我寫的是中文，他回的是英文；我們談論的話題，從金融到經濟社會無所不包，一個有著豐富金融保險經歷的他，在精煉話語中，無不透露出善于學習、與時俱進的修養。

他的辦公室，一個地球儀迎接著每日朝霞。

全球視野防范風險

有過10多年海外留學和工作經歷的楊超，考慮問題時的全球視野已經形成習慣。中國經濟早已融入世界，中國金融保險與世界相互融合。親身經歷1997年亞洲金融風暴，讓他養成高度的風險防范意識和穩健經營作風。

“國際金融危機背景下，保險業的深刻變革為公司的發展提供了難得的外部機遇”，他在危中尋機。

有據為證：去年，在對外投資中，國壽穩妥推進國際化進程，沒有出現重大損失，而在危機的影響逐漸確定的情況下，果斷出手，及時調整資產戰略配置，增加權益投資比例，特別是抓住境外金融機構大規模減持中資銀行股份的時機，成功購進美國銀行出讓的建行H股股票，創造了香港證券市場有史以來最大規模的大宗交易。正是這樣一種進退有度的經營風格，才在險象環生的世界經濟形勢和國際金融危機面前保持平穩健康發展。

數據也說明：去年，國壽集團總保費收入達到3221.18億元（未經審計），實現了平穩增長；總資產達到1.56萬億元，較年初增加2707.83億元，占全行業總資產的37.7%；上市公司業績預增超50%。品牌價值高達824.37億元，在國內金融類企業中名列第3位。

敢于大浪淘金，不等于無視風險。令人關注的是，楊超根據科學發展觀，提出了“不怕險、忌冒險、善控險、能化險”的科學風險觀。防風險是手段，最終目的是為了提升抗風險能力，提高綜合經營管理能力，這才是目的。他強調，2010年仍要切實加強風險防范，及時、準確把握國際國內經濟金融的發展形勢，在判斷和決策上不能出現大的失誤。目前我國經濟回升向好的基礎還不穩定、不鞏固、不平衡，特別是結構性矛盾仍很突出，需求不足和供給結構性矛盾并存。

“最近中央反復強調，國際金融危機并沒有完全過去，消除危機的影響更是一個長期的過程。這將直接或間接地影響到公司的發展。對此，我們一定要有危機和憂患意識，把問題想得復雜一些，把困難考慮得多一些，把應對措施準備得更加充分一些”，他強調。

做久做優求穩健經營

幾年前，在粗放式發展成為潮流的時候，楊超逆勢考慮的是做強做大。如今，他又往前多走了一步，做久做優成為首選。

也許，是曾經的學醫經歷讓他的思維縝密，求真務實。

“我學過醫，人的肌體要想健康長壽，絕對不要逞能一時，否則會在肌體內打下烙印，到一定時候必然暴露，危及生命”，楊超很認真。因為，只有防范風險、穩健經營，才能實現平穩健康發展。只有科學發展、壯大實力，才能經受住嚴峻考驗。

他強調，要持續推進結構調整，進一步完善推進結構調整的財務、預算、人力、考核等政策，注意保持政策的連續性、穩定性和嚴肅性，有效發揮對結構調整的激勵、約束和導向作用；要科學調整，不搞“一刀切”，尤其要從負債業務與資產業務的結合上全面分析、統籌研究結構調整問題，使保險產品結構、負債結構更好地適應資本市場、貨幣市場、利率政策的變化。

“要正確處理發展與調整的關系，不能離開發展主題搞調整、停下發展腳步搞調整、脫離客戶需求搞調整、不顧市場競爭搞調整。”他說。

他給出調整框架：全面調整，調整優化業務結構、渠道結構、城鄉結構、效益結構和隊伍結構。其中在業務結構方面，要大力發展風險保障型、長期儲蓄型和非車險等優質業務，努力提高優質業務的比重；在渠道結構方面，要實施多渠道發展策略，明確不同渠道的發展定位，著力構建優勢互補、良性互動、協調發展的渠道新格局；在城鄉結構方面，實行差異化發展策略，專門制定針對特定區域市場、適應鞏固和奪回城區市場主導地位需要的差異化產品政策和考核政策，務必在提升城區市場競爭力方面取得實質性進展。

工夫不負有心人。他的果敢敏捷使得中國人壽創造了奇跡。

去年，國壽經營風險得到有效防范，發展基礎更加鞏固。財務、業務管控不斷強化。依據集團整體盈利目標分解下達各直屬單位預算，充分發揮了預算的管控和導向作用等；著力加強了對外部復雜形勢、資本市場態勢及其應對策略的分析研究，有效防范了決策風險和投資風險；針對資本市場大幅下滑導致分紅水平和萬能險結算利率的下降情況，在行業退保支出增加的情況下，壽險公司退保金額同比減少15.12%，退保率為3.18%，同比下降1.2個百分點，有效防范了非正常退保風險。

天時地利人和人為先

人是第一生產力，楊超現在不僅看重個體，更重視群體力量。

春節前，溫州。中國人壽員工臉上洋溢著喜慶。溫州銀海團隊得到了“中國人壽第一團隊”的稱號，成為中國人壽乃至中國壽險營銷戰線的一面旗幟。

在授旗現場，我看見員工們在笑、楊超在笑。員工笑中透露出一份收獲喜悅；楊超的笑中，包含一份深情和卓識。

中國人壽有1萬8千余個營銷團隊，為什么將此殊榮給了溫州？

楊超一語道破，當前，中國人壽已經站在打造國際頂級金融保險集團，爭創國際一流壽險公司的新起點上。應以銀海團隊為榜樣，進一步解放思想、夯實基礎、開拓進取，全面提升團隊的綜合管理水平和團結協作能力。同時，各營銷團隊要利用中國人壽這個最大的市場作為大舞臺，依賴中國人壽這個后臺，努力搭建好營銷伙伴展業創富的平臺。

面對新的市場競爭環境，通過特殊的春節慰問活動，中國人壽管理層將新階段在全系統提倡什么、宣傳什么、鼓勵什么表露無遺，同時也向市場傳遞了一個鮮明信號――中國人壽這艘巨型航母將從基層團隊轉型入手開始新的遠航。

在楊超看來，萬丈高樓平地起。沒有基層的因子鋪墊，哪里有高樓的輝煌。要想航母升級換代，不從基層抓起談何容易。況且，當前市場主體越來越多，集團化競爭的特征越來越明顯，大中城市競爭更趨于白熱化，國壽鞏固和奪回城區市場的任務十分艱巨，并且競爭區域正逐步向縣域農村市場延伸，給公司帶來了很大挑戰。

據了解，這支團隊連續9年蟬聯全國壽險銷售團隊新單保費規模/傭金第一名，創造了中國人壽團隊發展史上的奇跡。按照楊超的話：實現公司利益最大化和個人價值最大化的高度統一。

除了基層團隊，在楊超眼里，集團上下整體人才隊伍系統建設更顯迫切。

他告訴記者，2010年要進一步完善選人用人機制。重點是要強化對領導干部的考核評價、激勵約束和選拔任用；要突出科學發展成績，將經營績效分析、經濟責任審計、組織考察相結合，將定期考察、年度考察和任期考察相結合，把政治上靠得住、工作上有本事、作風上過得硬、職工群眾信得過的干部選拔上來。

另外，將全方位加強“三支隊伍”的培養管理，著力加強管理干部隊伍的建設，造就一批專家型技術人才；注重對銷售隊伍的培養管理，逐步建立一支滿足大中城市業務發展需要和適應高端客戶拓展需求的專門銷售隊伍；要重視后備干部的崗位鍛煉，力爭用三年時間把地市級分公司、縣支公司負責人輪訓一遍。

楊超是感情豐厚的人，在去年地震災區看望廣大員工時，他落淚了。帶去的不僅是溫暖，還有大量災區急需的物品。但他同時又是原則性很強的人，強調堅持勤儉節約辦企業，嚴格控制員工特別是管理人員增長，反對鋪張浪費，養成勤儉辦企業的良好風氣。

國壽要為今后翱翔打下堅石，人是本。

整合求飛躍

喜歡打網球的楊超，身體素質不是一般人所能比擬的。充沛的精力，不僅使他經常忙碌奔波于基層，而且，養成了雷厲風行，開拓創新的辦事作風。

整合出效益，創新求發展。楊超當然沒有忽視這一點，他有一套《中國人壽資源整合發展規劃》。

今年公司工作任務中明確，要著力加大全系統資源整合力度，完善資源整合機制。要強化集團公司在資源整合中的領導組織作用，完善總公司層面的資源整合機制，建立省級分公司及以下機構的資源整合組織體系。在銷售資源整合上，要完善互動業務體制機制，積極探索壽險、財險、養老險各級公司聯合拓展大客戶的有效模式；在客戶和服務資源整合上，要盡快建立客戶資源共享平臺……

整合帶來了意想不到的收效，公司發展質量和效益不斷提升。

從去年的業績看，承保盈利能力得到提升，另外，資產管理能力不斷提高。目前，投資收益仍然是當前全系統盈利的最主要來源，資產公司在整個集團的發展中起著舉足輕重的作用，因此，下一步的重點是要切實承擔起提高投資收益的重任，加強對形勢、政策和市場的研究，科學配置資產，準確把握市場機遇，在確保防范風險的前提下，為提升全系統的盈利水平作出更大貢獻。

從目前國壽整體架構看，壽險、財險、養老險等保險體系布局齊備，從金融架構看，資產管理、股權投資、不動產投資、參股銀行、參股信托等等已經建立或在建立過程中，一個保險金融集團航母在新時期正昂揚起帆。