第一財經週刊：淘寶網試圖找到明確的盈利模式

在為成千上萬的買家、賣家提供多年的免費服務之后，淘寶網正試圖找回最基本的商業邏輯，那就是如何把這些龐大的客戶群以及巨大的線上消費金額轉化為自己的收入。

在一些場合，它開始用資料暗示自己將成為互聯網上的沃爾瑪：截至2008年底，註冊會員數已經接近1個億，商品登錄數量為2個億。每天約有200萬活躍用戶在淘寶上完成交易，全年完成了約999.6億元人民幣的交易規模。易觀國際2009年5月中旬發佈了最新的電子商務網站(包括B2C和C2C)的用戶數滲透對比，其中淘寶用戶的比例最高，達到了89.7%，排名第二的當當網僅為32.9%。

從這些數字上看，這是一家在同行業中遙遙領先的公司，一切看上去都很好。但唯一的問題是，它從來沒有宣佈過自己將從什麼時候開始盈利。

再過不到一個月的時間，淘寶網就要在其總部所在地杭州舉辦自己的6周年慶祝活動。屆時，如果這家中國最大的C2C購物網站能夠明確闡明自己的盈利模式的話，場面或許會更令人興奮。

對于這家公司的盈利問題，可供參考的僅僅只是淘寶網COO張勇在2008年10月所作出的一番表態：通過各種類型的小額廣告、廠家BANNER廣告、按效果付費的廣告，以及針對商戶需要推出的增值服務—主要是向賣家提供的店鋪管理工具和店鋪裝飾工具，淘寶網在當年8月首次實現了收支平衡。但也在同一天，阿里巴巴集團董事局馬雲卻宣佈，未來5年內將向淘寶網繼續追加50億元人民幣的投資。

在此之前，曾擔任阿里巴巴旗下雅虎中國CEO的謝文對外透露，淘寶網來自研發、帶寬、伺服器折舊等方面的成本，每年至少需要3億元人民幣。

沒有哪家公司願意成為一個燒錢的無底洞，更何況是已經公開表示將要上市的淘寶網(一個內部說法是兩至三年之內)。一些關注阿里巴巴股價及相關業務的投行人士對媒體表示，從未來上市公司的角度考慮，淘寶網不可能使自己的報表陷于過度的虧損狀態。

最近，淘寶網總裁陸兆禧與日本的新晉首富、迅銷公司董事長兼CEO柳井正談成了一筆不錯的生意—4月中旬，迅銷旗下的“優衣庫”在淘寶商城開出了第一家面向中國市場的網路旗艦店。

表面上，優衣庫與那些早已進駐淘寶商城的國際品牌—戴爾、飛利浦、諾基亞們沒有太多不同—都是希望借助淘寶超過1億註冊用戶的人氣的品牌，為此它必須為在淘寶商城上做成的交易支付傭金費用，僅此而已。

不過這並不是事實的全部。在進駐淘寶商城的同時，優衣庫還開闢了一個獨立功能變數名稱的官方網店。這里沒有淘寶商城的任何標識，優衣庫用色彩繽紛的圖片告訴年輕人什麼是這個夏天的流行。只有當他們試圖下訂單的時候，才會發現整個購買流程最終將會導向淘寶商城上的那家同名旗艦店。

這是優衣庫與淘寶在經過10個月的談判之后最終達成的合作形式：設立兩個頁面，一方希望保持完整無誤的品牌形象，另一方更看重簡潔、高效的購買流程，但兩者的結算管道必須保持一致。當然，負責為優衣庫獨立網站架設結算體系、進行技術維護的也是淘寶。

“在費用上，我們這兩種合作頁面並非分開支付，而是一種統一的合作方式。”迅銷公司中國區總經理潘甯對媒體證實。

淘寶網COO張勇透露，與優衣庫的合作是類似模式的第一例。他並不否認，合作的初步成功給了淘寶“很大信心”，這是淘寶今后希望的合作模式。

這已經不是該公司關于收費模式的第一次摸索了。

當淘寶最初于2003年誕生在杭州時，控股了易趣、同時自以為已經控制了中國市場的美國eBay公司並不在乎。與之相比，淘寶則完全表現出了一個本土互聯網公司的機敏。它完全打破eBay制定的收費模式，作出了“免費三年”的承諾。到2006年四五月間，幾乎所有的公開資料都顯示，淘寶在中國C2C市場的份額已經超過了eBay易趣。

這個時候，淘寶的第一個免費三年的承諾即將到期，它需要有所行動。它的方案是在2006年5月份推出“招財進寶”—一項實質上的付費競價排名“增值服務”。結果，已經習慣了免費環境的賣家對于這項收費服務的激烈反應出乎淘寶意料。在隨后進行的淘寶用戶“全名公投”中，超過6萬名淘寶用戶參與了投票，反對與贊同人數的比例為63%：37%，“招財進寶”推出時間不足一月，服務即告停止。

馬雲在當時的一篇公開帖子中認為，與賣家缺乏溝通、未做好新產品推出的解釋工作、當時賣家缺乏其他選擇，導致了“招財進寶”的失敗。

隨后淘寶再次展現了自己擊敗電子商務巨頭所應該具備的靈活性。它開始適時推出一些價格低廉、卻可以立刻令賣家受益的網店插件。最廣受歡迎的是2007年推出的“旺鋪”。如果加入“先行賠付”計畫，這個插件每個月僅收取30元人民幣的使用費。淘寶網賣家陳嫣琳說，很多“活躍賣家”有可能使用這樣的插件。

它可以使店標和圖片顯示得更大、可以自定義產品展示的位置，並且還在不斷改進。更為關鍵的是，賣家們由此開始接受付費購買增值服務的觀念。

此時淘寶面臨的問題依然是沒有辦法獲得盈利。它擁有可以帶來收益的增值服務插件，但是數量上並沒有形成規模；它有首頁推薦、BANNER廣告這樣的廣告平台，資源卻被大賣家壟斷，同時廣告位置也並非無限。與此同時，它也不可能走回eBay交易收費的老路。

從2008年4月開始，馬雲決定把賭注壓在淘寶商城B2C業務之上。

按照他們的最初計畫，商城賣家以“品牌專賣”的名義，可以用較高的價格，區分于C2C網店上良莠不齊的商品，這些賣家主要由品牌代理商、甚至品牌自己設立的旗艦店組成。淘寶網希望，通過直接向賣家收取保證金、傭金、廣告和市場推廣費用等帶來營收。

想想看，如果能將諾基亞、摩托羅拉、海爾、聯想、迪士尼等那些大牌公司悉數攬入淘寶商城，這本身無疑就具有很強的消費號召力。為了保證商城產品的品質，淘寶在2008年為入駐商城構築了較高的門檻：申請入駐的商家要作出銷售額的保底承諾，達不到承諾的賣家甚至要進行補償；超過5%的較高的傭金費用(0.5%的淘寶積分扣點+5.5%的傭金)；只向商城賣家開放的廣告投放折扣活動，投放金額更是高達100萬元起

但淘寶商城的高調出擊並沒有為淘寶帶來預想中的效果。這一計畫僅僅實現了不到半年時間。

多年以來，淘寶已經為客戶養成的一個消費習慣(也提供了心理暗示)—這里是一個尋找價格低廉的商品、甚至是仿製品的絕佳場所。在淘寶商城上線之后，儘管淘寶曾經利用種種方法將用戶流量導向商城，包括醒目的首頁推廣、在搜索結果中排名最為靠前的顯示位置等，但這樣的引導並不令人滿意。在大多數商品都能在C2C網店買到的情況下，有多少人會去注意到價格可能要高出一籌的商城呢？

到了2008年9月，最初負責淘寶商城業務的淘寶網副總裁黃若宣佈離職。此前，這位前易初蓮花大中華區副總裁曾親自帶隊前往杭州、北京、廣州、上海等地招商。在2008年10月被披露出來的一封離職信中，他形容當時的淘寶B2C正處于“誰都說不清楚我們到底要什麼”的狀況下。

淘寶網COO張勇認為與其他B2C網站相比，淘寶商城的發展資料“令人滿意”，入駐的商家已經過萬，但他也承認在淘寶網的整體交易量中，商城所占的份額還很小—按照淘寶的公開資料，至2008年底淘寶的年交易額已經接近1000億，但他們卻從來沒有公佈其中來自商城的份額。

現在，淘寶已經對淘寶商城再次做出了調整。

賣家田依雯2008年7月開始入駐淘寶商城。至今商城與C2C網店的成交比例為1：3到1：4，有60%至80%的生意仍然來自開設較早、推廣成本相對較低的普通網店。按她的說法，這已經是她所在的珠寶首飾類中排名前十的賣家的表現。她發現，與最初的時候相比，入駐淘寶商城的門檻已經大為降低：淘寶取消了銷售額的保底承諾，傭金費用下調為1%至5%；廣告投放折扣金額也從投放100萬起調整為投放5萬元起

幾乎在淘寶商城啟動的同時，淘寶網也將另一項增值服務“淘寶直通車”推向了用戶。它與最初的“招財進寶”同屬競價排名、按效果付費的廣告業務，卻因為用戶對于付費增值服務開始習慣而很快成為淘寶網最重要的營收來源之一。在2008年10月張勇透露的淘寶網四大主要營收來源中，按效果付費的廣告業務即占其中之一。

不過，它目前也遇到了自己的問題。以“掌櫃熱賣”為名、排在右側的淘寶直通車，往往可以翻出十多頁搜索結果，對于過于靠后的位置，賣家們興味索然。而那些排名靠前的直通車位置，卻早已被那些有公司資質的賣家佔據。陳嫣琳說，它們“一投就是一兩百萬元”，稍有實力的個人大賣家，每月投放在直通車上的金額通常也會超過10萬元，普通賣家難以競爭。

不過，如果確如張勇所說的話，淘寶網的這些嘗試已使得自己在2008年8月首次實現了收支平衡。然而要想盈利，它必須有所突破，除非它打算單純提高現有增值服務及廣告的價格—這當然不是淘寶願意採用的方法。因為如果這樣，它將不得不面對部分新增用戶流向推廣費用更低的其他平台的危險。

眼下認為百度“有啊”和騰訊“拍拍”對于淘寶開始構成威脅似乎還太早了。一些使用過這些平台的賣家說，有啊的功能還過于簡單，而拍拍也缺乏實際的成交量。

但淘寶應該注意到有啊和拍拍背后的力量。作為同樣展開平台化部署、手中現金流也同樣充沛的本土互聯網公司，百度和騰訊並不願意當另一個易趣。況且它們也並非坐以待斃。騰訊的最新計畫是利用自己已經發展起來的SNS業務—校友QQ，開始發展面向學生人群的C2C業務。

上述兩家公司的重要作用在于，它們施加了無形的壓力，讓淘寶很難有機會大規模重新走向直接收費模式，這曾經是馬雲所期望的—用免費擊敗所有對手，穩固以后尋求機會開始直接收費。

淘寶需要做的是爭取更大的主動。這家公司開始意識到，它缺乏的正是在各種條件限制下賺小錢的核心能力—就像騰訊在線上遊戲方面所完成的。他們要真正設計出那些讓用戶願意掏出腰包的服務產品。

今年5月該公司啟動了首次面向全球範圍的招聘計畫，年薪最高過百萬元。目標則主要集中在市場行銷、管理等領域，希望進一步增強公司在網購環境中的管理和控制能力。在此前的市場招聘中，淘寶也開始強調有零售等行業背景的人才將更受歡迎。

也許淘寶早就應該注意到這樣的問題。一位淘寶前員工透露說，商城最初成立時，一些二十出頭、沒有任何行業背景的員工，往往需要掌握幾十個品牌的付費賣家，更缺乏專業指導。按照這樣的人員配置，當時在某些服務環節難免有欠妥當。

去年9月，淘寶完成了自B2C服務淘寶商城上線之后，最徹底的一次內部組織架構調整：以往以C2C、B2C兩塊業務為核心劃分的縱向部門設置不見了，取而代之的是消費者和商戶兩大服務事業部。其中前者負責服務買家，后者負責服務商戶—包括之前被劃分為“個人”的C2C網店賣家。

淘寶提出平台化、開放式的“大淘寶”戰略，這家C2C購物網站希望自己能夠成為“平台”。在它的理想狀態，應該可以按需提供不同形式的電子商務服務。其中一個典型的描述是：利用淘寶的交易資料和記錄，可以生成買家的信用評價體系、商品識別體系。如果有一家初出茅廬的電子商務網站希望借助和使用這一套體系，它必須有所付出，除了資金，還有未來的交易量—就像優衣庫為自己的獨立網站所做的那樣。

聽起來這還有些飄渺。“還有更多的模式有待觀察。”張勇說，與優衣庫同時在商城和獨立網站展開合作只是第一步。

馬雲試圖寄希望于淘寶上的交易量越來越大。這家公司和其他免費的中國互聯網公司不一樣的地方在于，旗下的多個公司都在市場份額方面遙遙領先于同行，並且它們都具有很大的關聯度。比如支付寶，這個線上支付工具依靠淘寶成為了中國電子支付的首選品牌。而針對B2B的阿里巴巴擁有著龐大的企業客戶。只是如何把這些公司的平台資源融合在一起，獲取同步的收益，馬雲還沒有找到合適的途徑。

“開放式”理解起來則要簡單得多。淘寶通過開放自己的程式介面，吸引更多的第三軟體發展合作夥伴，向淘寶賣家和買家提供滿足其特定需求的插件。張勇對此的解釋是，除了涉及交易、商品和底層資料的核心插件，其他插件都將交給合作者進行開發。不過，2008年下半年至今，淘寶推出了總計超過30個的增值服務插件，其中來自合作夥伴的開發產品還只占少數幾個，而真正能吸引賣家掏錢的工具還是太少了。

2008年，通過收取廣告費用和增值服務費用，淘寶的財務報表實現了盈虧平衡，這為這家公司未來的上市埋下了伏筆。未來，馬雲希望交易量能夠從1000億增加到5000億甚至更多，到那時，淘寶也應該能實現贏利了。而現在，馬雲預想中的“大淘寶”才剛剛開始。