美國博龍資本卷土重來,投資加管理雙輪驅動

在美國經濟大蕭條的1992年，博龍成立并在困難企業的重整或破產過程中、在不良債權和銀行債務所形成的非現金市場上大把賺錢，快速成為與KKR、黑石等齊名的國際大型投資基金，又以十年近120億美元的投資額成為日本最大的外國投資者。

但其進入中國三年來卻乏善可陳，至今無可圈點的成功案例。

幾乎無往不利的博龍為何在中國未展輝煌？是中國團隊的策略問題？還是授權、激勵不到位？抑或博龍總部對中國市場重視不夠？

時間是最大敵人。中國市場留給博龍的機會已經不多，KKR、華平、凱雷等在中國已經走了很遠，而博龍才剛剛啟步，本土鼎暉、弘毅、中信產業基金等也越來越具備強大戰斗力。

具有兀鷲特征的博龍注定不會在經濟周期的任何階段都能賺錢。在廢墟里發掘價值是其長項，其在美國、日本的投資成功，恰恰都是在其經濟蕭條期，而兀鷲們期待的投資機會在中國并未出現。

那么，博龍的中國出路何在？或許有兩條：其一，幫助中國企業走出去，進行全球性的海外投資，利用其全球網絡資源與經驗，最大程度地提高并購成功率；其二，來中國尋找合適的LP，比如中投、社保、外管局等，建立全球性的美元基金投資海外，同時為這些大LP提供全球性資產配置。

能否成功，尚需拭目以待。

北京市朝陽門北大街1號，由中國保利集團斥巨資打造的跨世紀精品——新保利大廈憑借版幅巨大的單層雙向柔索幕墻，雄踞世界首席。這里是中國著名的主權財富基金中投公司和眾多投資機構的大本營。美國博龍資本管理公司(Cerberus Capital Management,L.P.，下稱博龍資本)北京辦事處自2007年設立以來，也落腳于此，與中投公司為鄰。

博龍資本是全球最大的私募股權投資基金之一，總部設在紐約。自1992年成立以來，已成功投資了75家企業，現在管理著238億美元資產。在華爾街，博龍資本與凱雷、黑石、KKR等著名私募股權基金齊名，為人所共知。然而，在中國，即使一些圈內人士眼中，博龍資本也籍籍無名。其進入中國三年來，沒有聽說任何投資案例。2009年初，博龍資本香港辦事處的關閉，以及包括王建盛、朱曉靜等在內的原中國高管團隊成員的相繼離開更讓業界唏噓不已，有人甚至以為博龍資本要倒閉了。

中國業績毫無建樹，博龍資本可謂“生不逢時”。因為，2006年“10號文”的出臺，對外資參與境內企業的并購可謂當頭棒喝：自“10號文”發布的這三年來，外資參與境內企業并購的成功案例也為數寥寥，凱雷并購徐工案也在此時宣布失敗。據此，相關人士認為，博龍資本進入中國三年來，即便業績乏善可陳也無可厚非。

時光匆匆到了2009年的倒數第二天，在國務院常務會議上，溫家寶總理指示，鼓勵外資以并購方式參與國內企業改組改造和兼并重組。此前一段時間內，博龍資本已在密切接觸中國市場：頻繁會見政府官員、社保基金負責人等，并以超強陣容出席與清華大學合辦的學術論壇。這無疑向外界傳遞出這樣一個信號：出師不利的博龍，又要卷土重來？

重新打開中國市場的意圖與政策的轉機在時間上的不謀而合，博龍資本嗅覺的敏銳再次得到印證。或許與中投公司不經意的選址“巧合”，正是博龍資本進軍中國市場的精心布局：博龍資本的意愿，是與中投公司共享這“北京第一摩天中庭”，還是與其建立良好的戰略關系？之前，博龍資本如何揚名海外？又為何在中國出師不利？其重新發力是否有備而來？

揚名海外

2009年10月1日，一家以研發、生產和銷售血漿制劑為主營業務的公司——Talecris在美國上市，并以9億多美元的募資，躋身全球最大IPO之列。在行業內，Talecris以占據全球90億美元的銷售額的13%，獨攬北美市場份額的26%，而位列世界第三，北美第二。

這家公司便出自博龍資本之手。三年前，Talecris只不過是拜耳公司的一家非核心業務子公司。盡管拜耳有一系列領先的品牌，但相比同類企業，因為管理和資金的不足，Talecris的業績乏善可陳。三年后，博龍資本將之從當初很小的產品事業部變身該行業全球第三大公司。

“當時將之從拜耳手里剝離出來，博龍資本只花了一億美元，上市后其總資產已翻了24倍。”博龍資本亞太區董事總經理花醒鴻向本刊記者講述這一案例時，掩飾不住內心的驕傲，“這不是通過股市的奇跡，而是實實在在擴展它的業務，提升它的盈利水平。”

成功重組Talecris，只是博龍資本在資本市場長袖善舞的例證之一。在美國、歐洲，以及日本，博龍資本成功投資的案例更是不勝枚舉。尤其在日本，博龍資本以十年近120億美元的投資額，成為日本最大的外國投資者，投資領域更是涉及銀行、鐵路和酒店等。

“投資”＋“管理”雙輪驅動

博龍資本有何過人之處？“兩條腿走路”便是其成功秘笈。花醒鴻告訴本刊記者，“與其他基金不同，博龍資本除了擁有一批投資、金融專家外，還有一大批經營管理專家。”盡管，“投資+管理”模式在PE業界并不新鮮，但博龍資本卻能夠將之發揮到極致：為全力配合投資公司的運營，博龍資本甚至專門設立了博龍資本運營管理公司(COAC)。

據了解， COAC團隊至今已形成近160人的規模。其中核心成員90人，被派遣至投資組合公司任高管的成員也有60人之多。此外，博龍資本還有90多人的專家咨詢團隊。COAC團隊的顯著特點是：擁有數量龐大、世界頂級的全職專家，他們平均擁有22年的工作經驗。

龐大的專家顧問團隊，是博龍資本投資領域廣泛的保證。“一般PE公司，只有十名顧問，這些顧問的工作也就是一年開幾次會。而博龍資本擁有160人的經營管理團隊，他們都是我們的全職雇員。”花醒鴻補充說，“這些經營管理專家，遍及產業鏈的各個環節：從生產制造系統，到市場營銷，從流動資金的控制，再到人力資源的管理等。他們本身就有很多資源，聯系著不同的產業網絡，使我們可以投資于任何一個產業。”

高素質的專家群體，則確保了博龍資本投資案例的萬無一失。“我們的經營管理專家都是世界上最頂級的人才。”據了解，博龍資本經營管理專家團隊成員，都是來自于著名跨國公司的董事長、CEO、CFO、COO。耳熟能詳的是：原通用電氣的執行副總裁、AIG的繼承人、克萊斯勒董事長、強生公司總裁、美國銀行總裁、英國保誠保險公司CEO、德勤律師事務所全球董事長、麥肯錫運營管理首席合伙人等。

這些運營管理專家參與投資的全過程——從最初的項目篩選，到詳細的盡職調查，到收購交易的完成，再到收購前100天的過渡期，以及公司進一步的整體發展戰略的引導，最后到公司退出。花醒鴻說，“運營管理專家發掘價值、創造價值的能力，使我們從進入收購對象的第一天，就知道怎樣去實施我們的戰略。”

除此之外，博龍資本還擁有廣泛的政治資源。最值得一提的，當屬博龍資本的兩位重量級代表人物，他們分別是前美國副總統丹·奎爾和前美國財政部長約翰·斯諾，分任博龍全球投資公司董事長和博龍資本董事長。這也是博龍資本刻意淡化的政治資源，當被問及用政治資源獲取收益是否具有合理性、正義性時，博龍資本高管則表示，“因為我們不了解政治，所以希望有一些人能為我們解讀政策。”

在德勤合伙人秦誼看來，輔助投資戰略的實施只是COAC存在的原因之一。“PE投資不是一兩天就結束的，要管理兩三年以上，并且投資金額很大，成立一個運營管理團隊，實際上是對基金本身的保護，是對基金投資保值的保護。”眾多卷款逃跑的投資案例，不免讓投資人擔憂，秦誼反問：“你怎么知道管理團隊是否卷走你的錢跑了？你怎么知道管理團隊是否按照既定的戰略實施？”她認為，COAC能幫助及時修正錯誤，并提出修改意見。

不可否認，世界頂級的運營管理團隊，對提升企業的運營管理水平毋庸置疑，但與之對應的，則是高額的薪酬福利成本，這是否會對博龍資本的運營成本產生壓力？花醒鴻認為博龍資本能夠很好地控制。他表示，“一方面，他們有薪水；另一方面，他們的回報激勵機制是與投資管理公司的經營業績掛鉤的。我們要確保基金管理團隊、經營管理團隊以及我們的投資人，各方利益都是一致的。”

據了解，對于一般的PE合伙人來說，募集一筆資金都要收1%-3%的管理費，通常大都被合伙人拿走了。而博龍資本與之不同的是，他們所收的管理費則都用在投資專家、運營管理專家身上。“博龍是投資于長期的，目標是使企業有能力駕馭管理，來實現企業價值的提升，最終可以獲利，再去犒勞投資合伙人。”花醒鴻說。

尋找哪類獵物

從1992年公司創建之初，博龍資本其實是一個典型的兀鷲投資者，收購陷入困境的企業，然后經過重整，使之價值提升以獲得超額收益。

之前，博龍資本無往不勝，每每都能夠化腐朽為神奇。“博龍資本的每一次成功都是因為知己知彼。”一位不愿透露姓名的資深研究人士一語中的。

該人士告訴記者，“博龍資本收購的行業都是有前途的行業，收購的資產也都是企業資產中優質的部分，只是因為用人問題、管理短缺，才造成業績不良。比如有些垂危的家族企業，換個管理者立馬就活了。博龍資本收購的是優秀資產中的不良管理，而不是不良資產。”

2009年5月1日，底特律老牌汽車巨頭克萊斯勒申請破產保護，博龍資本以慘烈的方式交出克萊斯勒的所有權。讓博龍資本感到無奈的是突如其來的金融危機，以及克萊斯勒身處的政治漩渦。如此，縱使博龍資本擁有強大的經營管理團隊也未能扭轉頹勢，自在情理之中。“之前，博龍的業績單非常漂亮，但此番金融危機中，與其他一些大PE一樣，博龍也遭受重大打擊，特別是克萊斯勒一案。”一位國際知名的FOF負責人這樣告訴本刊記者。

但知情人士透露，盡管博龍資本當時付出了74億美元的收購成本，然對比當時戴姆勒收購克萊斯勒支付的400億美元的價格，博龍資本的付出，不及戴姆勒的五分之一，足見其過人之處。“真實的情況是，博龍資本并不見得虧了，只不過是把燙手的山芋交給了政府，自己還另外留一塊，說明他更聰明而已。”

據稱，博龍資本在收購克萊斯勒時，是分別以財務公司和汽車公司兩個單位來操作的，而對汽車公司的收購基本是零成本。雖然汽車公司已經進入破產保護，但博龍資本依然掌握著財務公司的運營大權，“這基本不影響博龍資本在對克萊斯勒集團的整體收購中的財務回報。”

該知情人士告訴本刊記者，收購通用汽車(GM)旗下的財務公司GMAC(通用汽車金融服務公司，向全球客戶提供汽車和商業貸款、抵押融資及保險等)的成功，是博龍資本嗅覺敏銳的又一體現。據了解，GMAC無論是總收入還是總利潤都占GM總公司的50%以上。2006年，GMAC更是成為GM旗下唯一一家盈利公司。

在收購對象的選擇上，博龍資本確可稱得上一位“超級淘寶玩家”。而其超強的淘寶本領則來自于，投資團隊與經營管理團隊的無縫對接。花醒鴻告訴記者，“在做任何決策的時候，博龍資本都有兩套人馬，并且兩個團隊步調一致，實現無縫對接：一是從財務的角度，了解這個企業的財務狀況，并設計財務技巧；二是從運營管理的角度，對產業、行業、企業做深入的了解。”

充分的盡職調查，是博龍資本成功的又一關鍵因素。 “任何一個項目，最初是篩選投資目標，然后是盡職調查，我們非常重視盡職調查。通過盡職調查，我們知道可以從哪里挖掘價值，預期怎樣，怎樣才能達到目標，我們都有一整套非常詳細的方案。”

花醒鴻說，“盡職調查是最基礎的工作，很多公司都依靠外部調查，博龍資本全部依靠自己的團隊，并且這個盡職調查的團隊，以后會變成正式的整合及運營團隊。盡職調查團隊不一定全部參與，但與運營整合團隊的步調、目標是完全一致的。”

此外，博龍資本還有收購前100天的管控——“F100”：在收購后的前100天，公司就會出現非常大的變化。“博龍資本在進入被投資公司的第一天起，就對公司貫徹其戰略意圖，而不是等進去以后，再去雇外部的咨詢公司，去慢慢調整。”花醒鴻告訴本刊記者。

出師不利

為應對金融危機的影響，眾多私募股權業巨頭紛紛采取措施降低成本。裁員、降薪或撤銷分支機構則是通常的選擇。對此，博龍資本也不例外。2009年初，博龍資本在做出裁員10%的決定后，又痛下狠手，撤銷了香港辦事處。

或許博龍資本的真正意圖在于舍此求彼，是為了進一步加強北京團隊。然而，至今我們還沒有發現北京辦事處有更多的變化：新保利大廈11層，昏暗的燈光下，少有職員的身影，冷清的跡象與寬綽的辦公環境形成鮮明的對照，而與之同處一樓的其他基金公司，包括中投公司等，多數都沉浸在節前的忙碌之中。

昔日威名遠揚的投資巨頭，似乎在中國遭遇到水土不服。其進入中國三年來，鮮有任何投資案例。在特別信奉過往業績的PE界，業績的空白無疑將對博龍資本今后在中國開展業務造成極大的不利。2009年初，博龍資本香港辦事處的關閉，以及包括王建盛、朱曉靜等在內的中國高管團隊成員的相繼離開更讓業界唏噓不已。

有業內人士告訴本刊記者，之前博龍資本與中國企業已有三次親密接觸，但都沒有最終敲定，而相繼擱淺。媒體關于“美國博龍投資成功參股三環集團30%股份”的報道，也可能淪為一則不折不扣的假新聞。

在中國，與博龍資本的慘淡經營相比，華平、凱雷、KKR、黑石等則屢次曝出投資案例，盡管最終并非都能告捷，但先入為主的第一印象，已為其今后在中國開展業務減輕了不少阻力，甚至更加游刃有余。知情人士告訴本刊記者，黑石在上海與當地知名大國企合作，已成功募集50億的人民幣基金，而凱雷、KKR等在北京市場也有所斬獲。

宣稱“投資中國是長期戰略，投資非常靈活，涉及不同行業，可以投資于整個結構任何環節”的博龍資本，曾在美國、日本等地的業務做得如火如荼。然而，在中國市場，無論是在投資案例，還是在合作伙伴的選擇上，博龍資都已遠遠落后。

博龍資本為何在中國遭遇“水土不服”？“憑借120億美元的投資額，我們已經成為日本最大的外國投資者。但在日本開展業務的前兩三年，我們也都處在觀察、學習之中。我們在中國也在尋找機會，只要能增長價值，同時能夠獲得預期回報的項目我們都在考慮。”難道真如博龍有關人士所言：“博龍資本在中國還處在探索階段？”

重視程度不夠？

“在中國投資一個項目，需要調動很多資源，而要拿到好的項目，也需要付出很高的成本。”業界人士認為，博龍資本在中國不成功的原因，首先是因為其重視程度不夠。“衡量其重視程度的指標有三：一是，有沒有組織好團隊，這一團隊需要具備兩種人才，專業管理者和資源整合者；二是，總部有沒有對中國團隊充分的授權；三是，有沒有足夠的激勵機制。”

該人士認為，“選擇人，不光是看這個人有沒有專業實力，還要看他有沒有資源網絡。如果只是找專業的人，就只能做專業的事。”黑石原來也并不為中國人所熟知，而隨著梁錦松的上位，黑石一下子變得婦孺皆知。“黑石非常戰略性地雇傭這個人，把自己的品牌也樹立了起來。”該人士表示，黑石最終獲得中投公司的投資，梁錦松在其中起到很大作用。事實上，在華平、KKR、凱雷等投資中國的過程中，其非常重視組建本土團隊。

據了解，博龍資本中國區工作由周路易和花醒鴻共同主持，而他們還同時兼顧除日本以外亞洲區(包括印度、東南亞等)的業務，這不免讓人產生懷疑：他們有多少精力放在中國市場？

盡管博龍資本一再強調“我們有足夠的人手做事。我們需要(更多人手)的時候，其他專家也會從紐約、臺北、東京趕來支持，我們也會招募。”但并不能掩蓋這樣一個事實：博龍資本在北京還沒有形成一個完整的團隊，那些從紐約、臺北、東京趕來的所謂專家對中國市場了解多少？真的能夠提供有效支持嗎？

兩年前，花醒鴻加入博龍資本，他是北京大學國際關系專業畢業，曾就職于中國銀行總行，后赴美從事投融資工作。加入博龍資本之前，曾任美國鋁業亞太區副總裁，負責投資戰略。在美鋁與中鋁的合作、收購力拓等項目中表現出色。除了花醒鴻之外，博龍資本北京團隊還有金融、行業背景緊密結合的專家。但在上述業內人士的眼中，這些專家幾乎是無名小卒。

或許在博龍資本看來，豐富的戰略投資經驗，加上深厚的行業背景，博龍資本的北京團隊處理中國的項目，就已游刃有余。然而，縱然有一流的團隊，而運行規則上卻沒有充足的發揮空間，也無濟于事。“即便博龍資本找到了合適的人選，如果決定權依然掌握在少數人手里，而那些少數人又遠離中國，那就不太可能成功，或不可能有大的成功。”該業內人士告訴本刊記者，“如果沒有相應的權力，只是個代表，那么有實力的人就不會來。授權問題可能與組織架構、企業文化有關。”

此外，該人士還表示，如果激勵機制不到位，也不可能留住人。“如果找到了合適的人，卻沒給出個好價錢，人家憑什么要把資源都貢獻給你？這首先取決于你開始有多大投入。”該人士說，“他們如何能夠重復在日本的成功？顯然不是靠試探性來成功的，而其宣傳也是不夠的，關鍵是看他們能調動多少資源，有多少授權，有多少激勵。”

投資策略不符？

為何在中國，博龍資本至今還沒有找到合適的收購目標？相關人士認為，對于控股權的欲望，以及“非大案不投”的心態可能造成其在中國一事無成。

對此，某國際知名律所合伙人劉先生也并不感到很奇怪：“前幾年，美國的投資機會也非常好，有些比較大的PE并不希望在中國投很多，他們希望在兼并重組中控股。”

博龍資本在國外的運作模式是，通過改善困境企業的運營管理或擴張業務，提升效率和規模，以實現盈利。對于控股的企業，博龍資本則會派董事長、副董事長等直接參與管理。而這一切的前提，則是需要控股權的保證。然而，能否在中國輕易取得控股權，首先值得懷疑。

“中國無非有兩種企業：國企和民企。如果你要控股兩者，都會出現問題。你想控股中國的國有企業肯定沒戲，民企也基本上是二代接班，奮斗了幾十年的中國民營企業家絕對不會輕易讓出控股權。博龍資本在美國經常派董事長、副董事長直接參與，在中國則不可想象。因此它要進入中國，就必須調整策略。”劉律師表示，“之前，凱雷收購徐工就是前車之鑒。”

盡管博龍資本方面表示，“我們在世界各地有不同的投資方式，并不都是Buyout，我們在中國也不一定非要尋求控股。雙方合作的前提是，與現有企業的管理層是不是能在理念上一致，方法上一致，管理層有沒有開放的態度，雙方怎樣才能優勢互補，最終以最好的方式來合作。”但是，對比博龍資本在美歐日成功的案例絕大多數為控股案例的事實，業界不免猜測，這是博龍資本之前的初衷，還是調整后的轉變？

資深研究人士認為，因頂級管理團隊帶來的高昂運營成本，也決定了博龍資本的定位：“非大案子不投。要么不出手，要做就做大案子。”他告訴本刊記者，“首先博龍資本有提升企業價值的實力，但任何合作都要看雙方是不是有意愿，有沒有誠意，是不是互相尊重對方的利益，要看合作雙方的想法，你是不是要一口吃成胖子，一來就要賺一筆大錢。如果你明擺著要賺大錢，對方就會警惕，因為大錢最終就是從對方手里賺的。”

“中國有這么多大型企業，他們一定會走出去并購。不說一年兩年，十年之內肯定會有很多交易出現。問題是，這一年沒有大的交易，你就不動了，這樣，你在國內的優勢就無法體現。”該人士建議，“不要開始就希望做一個大案子，把你們的COAC養幾年。能不能從小案子做起，先建立人脈關系？因為很多時候合作需要相互的了解和信任，如有一筆交易，無論結果是成功或失敗，大家都知道對方是否靠得住。”

該人士告訴本刊記者，就是這種“寧缺毋濫”的觀念，不僅造成博龍資本在中國不易尋找到投資項目，而選擇到合適的合作伙伴也十分困難。“當然他最想找的合作對象，可能是中投，可能是社保基金，還可能是外管局、大國企等大機構。但另一方面，中國的大型企業、大機構都有自己的市場和資源，憑什么非要找一條鱷魚來合作？在進入中國這樣一個巨大的市場時，如果沒有一種妥協和長期的目標，純粹以利益獲取者的角色出現，結局注定要失敗。”

本土化不足？

“我們投資一個公司之前，要知道它的價值在哪兒，怎樣挖掘它的潛力。是通過控制改善它的經營，提高效率，進而改善盈利水平；還是通過進一步擴展其業務，這個企業即使不上市，怎樣能夠盈利，有多少空間。這些問題，我們都要知道實實在在的答案。”花醒鴻告訴本刊記者，“如果這些都看不到，而是純粹看市場的估值，那不是博龍資本的強項。”

“我們這種商業模式，不是做投機的東西，不是做PRE-IPO，不是指望8倍P/E進去，20倍P/E出來。”在花醒鴻看來，雖然現在的退出機制很好，但博龍資本靠的是實實在在的業績改善。他反復強調，這使博龍資本在美國、日本、歐洲都能保持成功，不僅獲得非常優良的投資回報，并且一直持續地保持。

“如果有新的情況，是博龍不了解的、沒有經歷過的，我們會慢慢地去了解究竟是什么情況，然后看用什么樣的方式去調整。我們最終的目標是，保證公司的資金安全與獲得收益。博龍資本的投資決策是基于基本的分析，并且分析得很快。但是取決于對方提供多少，如果對方不愿意提供足夠的透明度的話，怎么敢去投？”

花醒鴻如是說。

然而，任何事情都具有兩面性，有利有弊。理性和審慎的投資態度固然值得稱道，卻也帶來更高的決策成本、時間成本。“節奏有點慢。”熟悉博龍資本的幾位業內資深人士都有相同的觀點，他們認為，博龍資本在中國需要有快速的反應機制。

客觀上，“拿投資人的錢去賭博”在中國時有發生，很多VC/PE在一起搶項目，往往盡職調查都不充分。“有時候，大家簽了協議書，而法律文件還沒有全部做好的時候，為了搶項目，就把錢投出去了。這一點，如果你不能承認的話，你就搶不過別人。”秦誼說。

對于搶項目，花醒鴻顯然有些不屑：“合作是雙向選擇。付更多的錢來搶項目，這不是博龍想要做的。”而相關人士

認為，“搶項目不一定要付更多的錢，可能只是時間成本。如果項目真的特別好，就值得去搶，人家(投資對象)可以有5個選擇，為什么要選你？是因為你有名，還是你很獨特？況且你還沒有過往業績。”

也許，博龍的慢熱是因為沒有投資的壓力。“有些機構，每年都有投資計劃，今年要投多少資金出去，明年要投出去多少，而博龍沒有壓力，只等到找到機會再投資。但是，投資人把錢交給你，不可能對你沒有要求。如果博龍只能以自己舒適的方式去投資，不能適應中國的國情，那么，在中國的業績很難有大的突破。”

此外，與中國眾多年輕有為的VC/PE登臺演講，指點江山、激揚文字的豪氣萬丈相比，博龍資本則相對低調。

一位不愿意透露姓名的業內資深研究人士認為，“低調只不過是表面現象，因為博龍資本進入中國市場三年來，都沒有投資案子。如果其成功了，還低調嗎？”該人士表示，“博龍資本要抓住新一輪的投資機會，必須要通過一個適當的渠道，讓大家有所了解。”

卷土重來

2009年12月12日，清華經管學院國際報告廳召開的由清華大學中國金融研究中心私募股權和創業投資研究所與博龍資本聯合舉辦的“清華-博龍PE并購案例論壇”被業內人士認為是水平最高的論壇。

本來是為學生舉辦的學術論壇，卻因為眾多業內人士的廣泛參與，將這次論壇“升級”成了一次業界人士的盛會。

對于博龍資本在各大洲的成功并購案例，以及背后的考慮，博龍資本四位最具重量級的高管先后登臺，侃侃而談，絲毫看不出他們仍在調整著時差。而博龍資本一貫的低調態度，也隨著提問環節，最敏感、尖銳問題的問答，被放在一邊。

此前一段時間內，博龍資本已在密切接觸中國市場：頻繁會見政府官員、社保基金負責人等。此番，又以超強陣容出席與清華大學合辦的學術論壇。這是否向外界傳遞出一個信號：出師不利的博龍資本，又要卷土重來？

投資還是融資？

客觀上，無論是從團隊選擇，還是從授權、激勵機制看，外界的感覺是，博龍資本還沒有在中國下足夠的力氣。讓人難以理解的是，如果其不重視中國市場，又何必進入中國？這次，博龍資本真的是來中國投資的嗎？

突如其來的金融危機，令眾多跨國PE巨頭遭遇滑鐵盧，博龍資本自然也不能幸免。也許沸沸揚揚的克萊斯勒投資案，對博龍資本產生的影響并不大，但肯定有或多或少的損失。相關人士也表示，在金融危機后，博龍資本的業績甚至也一蹶不振。

金融危機對VC/PE行業的影響，除了表現在投資業績層面，最關鍵的還是給他們的募資帶來了巨大障礙。“金融危機讓幾乎所有的LP都損失了，沒錢了，這是VC/PE遇到的系統性風險，包括一些大型PE的募資也出現了困難，博龍資本的資金來源自然也會受到影響。”上述國際知名FOF負責人向本刊記者表示。

盡管“博龍資本有1300多家投資者，并且投資人的名單不斷擴大。這些投資者包括許多世界上最知名的大學、捐贈基金、基金會和政府主權基金。”知情人士依然斷定，“博龍資本到中國來，或許是為了找資金，它不一定是想投資。可能因為它本身就缺錢，所以它既沒有花錢在中國投入，也沒有投資項目。”

“COAC的運營成本是比較高的，博龍資本很可能是來中國募集資金的。”該人士告訴本刊記者，“越來越多的外資機構在中國開始做‘空手套白狼’的買賣。他們用中國的錢，投中國的企業，再賣給中國市場，只不過用自己的名聲和網絡，然后從中獲取利益。這種事情地方政府應該警惕，而不是一味地去爭做什么金融中心。”

另一位業內資深人士也表示，“博龍資本這樣的大公司，其運作純粹是靠滾動式發展起來的，它的運營成本是很高的。如果它在美國、歐洲、日本沒項目了，就沒錢支撐下去了。如果不在中國拓展事業，對它未來的發展來說，不是損失，而是危機。”

該人士告訴本刊記者，博龍資本在美國的影響力也在逐漸下降，而日本已經進入萎縮經濟時代，過去能夠發掘的大案子，都發掘得差不多了。而中國是唯一沒有發掘的大市場，如果它沒能在合適的時間盡快切入，就會影響到他們下一輪的增長，甚至影響他們在全球的市場地位。

也許，對于眾多“門口的野蠻人”來說，進不了中國市場，不是損失，而是失敗。博龍資本可以在中國屢敗屢戰，但其絕對不可以不戰。然而，在屢敗屢戰之后，博龍資本最終能否成功，還要看其是否在重視度、控股觀、適應性等方面有所突破。

花醒鴻說，“我們會確保相關方的利益是完全協調一致的。比如，與中國的戰略合作者一起去投資，我們同樣會投入自己的資金，運營管理團隊也會支持；對于基金的投資者LP，我們的目標是讓他們的投資能獲得令人滿意的回報；對于投資管理團隊，我們也有一套完整的激勵機制。而我們唯一的收入來源就是投資企業價值的提升。”

遲到者

“我們希望能夠把握住任何能夠創造價值的機會，包括使中國企業更好地國際化，使我們在國外收購的企業與中國的企業對接，這樣就可以在全球范圍內實現整個價值鏈進一步的合理化。”花醒鴻話語中洋溢著自信，“在全球范圍內，可以將中國的生產成本優勢和規模優勢，與國外現有的品牌、技術、銷售渠道結合，以產生更大的協同效應，實現雙贏。”

然而，作為中國市場的后來者，博龍資本卷土重來能否成功還飽受質疑：即便博龍資本是一家非常成功的機構，它在美國、日本都有自己的成功經驗，但是這一成功經驗能否在中國復制還有諸多疑問，此外，包括人才在內的各項資源，也都已被先進入者們爭奪得差不多了。

對此，上述國際知名律師所合伙人劉先生表示，“博龍是中國市場的后來者，在美國有非常好的業績和名聲。但進入中國，卻并不一定被認可。”

與鼎暉、弘毅等本土PE相比，無論是從過往業績，還是從政府背景、人脈關系等方面考慮，博龍資本暫且不能與之相提并論。“因為投資業績的空白，博龍資本短期內做人民幣的基金可能性不大。”劉律師說。

而與國際PE巨頭華平、凱雷、黑石、KKR等相比，博龍資本在中國的名聲形象、政府關系等方面更不可同日而語。業內人士表示，“雖然博龍資本在美國有前總統、前財長助威，但在中國目前還無法實現對接。其與社保基金、國家外匯管理局等的關系，要達到更深入的層面，無論在時間上，還是在力度上都有待加強。”

現在，博龍資本在中國資本市場上還受到各路PE的挑戰，特別是那些具全球化視野的本土大型基金，比如弘毅投資和中信產業基金等。背靠聯想控股這顆大樹，弘毅一直長袖善舞，近期又在不斷調整投資策略，加快了走出去的步伐；而中信產業基金則以人民幣基金為依托，未來又將募集美元基金，進而逐步實現國際化的全球布局。

除了外資PE之外，此外，博龍資本曾引以為豪的“投資+管理”模式，也正為弘毅與中信產業基金等所爭相學習和效仿。博龍資本進入中國，還有多少優勢？

后發優勢

相關人士認為，博龍資本要在中國長期發展，需要觀念上的滲透，而要得到中國企業的認知，需要花費更多的時間。“作為市場的遲來者，市場策略要與先來者有所不同。先來者走的這條路，遲來者就不能再走了。KKR、凱雷、黑石等更多的是走進來，到中國來投資，而博龍的機會可能是走出去。”對于博龍資本來說，幫助中國企業走出去實現國際化，或許對其更有優勢。

在劉律師看來，博龍資本的后發優勢體現在包括收購前的鋪墊和收購后的管理上。他說，“博龍資本擅長的是，幫助中國企業到國外去做兼并重組。在海外并購的政治、政策、風險管控等方面，它能給中國企業很多支持，它的經驗也能為中國企業提供借鑒。這件事總得有人做。”

“如果中國企業的一宗跨國交易，有一個私募基金在后面做支撐，對于這家企業來說是非常有利的。”秦誼也認為，“博龍資本能夠為中國企業走出去做政策性或本地化的鋪墊。在并購對象的選擇、并購雙方的文化融合方面，博龍資本有著豐富的經驗，如果有博龍在后面支持，這兩方面工作會做得很好。”

秦誼告訴本刊記者，“在PE行業，有一句話講得很經典：PE投資并不是從簽訂協議開始的，而是在項目管理人進入工作的第一線進行調研時就開始了。從行業的整合角度來看，國外的PE提供了最佳的實踐。中國本土的PE大多是在上市前投資，以幫助公司做上市為目標，然后退出。而外資PE巨頭，更多則是以提升價值為目標，博龍資本在這方面更有優勢。”

而最佳的切入點，則是選擇合適的合作伙伴。秦誼表示，“選擇合作伙伴非常重要。博龍需要選擇一個比較好的、層面比較高的合作伙伴，否則很難得到廣泛認可。由于之前博龍資本的本土化做得并不是太好，因此它需要重新梳理中國的團隊。即便其在國外的團隊中有副總統、前財長的加盟，但這與中國并不對等。此外，它可能還要選擇非常好的律師事務所的協助。”

事實上，選擇合作對象并非易事。秦誼表示，合作成功與否要從兩個方面來看。“如果出資方單純為求得利潤的話，則相對簡單；而如果出資方要求管控權，就會發生海外與國內兩種文化的沖突，這就不是一個簡單的合作問題。