星展零售:用整體服務平衡成本

客戶服務水平、本土化程度、成本高企……一系列問題成為當前外資銀行在中國發展零售業務的瓶頸。新加坡星展銀行提出滿足客戶“幸福感”的整體服務策略。但這些策略是否能達到目標？對此，星展銀行(中國)董事總經理兼個人銀行業務總經理朱亞明在接受《中國經營報》記者專訪時稱，“專注客戶需求，以整體服務優勢取勝”為制勝要訣。

尋找客戶真實需求

《中國經營報》：星展銀行已經于去年9月“零成本”接手了蘇格蘭皇家銀行近6000名客戶，客戶突然增加這么多，對星展銀行的服務提出了挑戰。星展銀行能否“消化”新增的6000名客戶以及原有客戶？

朱亞明：自去年9月“零成本”全盤接手蘇格蘭皇家銀行零售業務后，星展銀行意欲通過此舉迅速擴大在中國國內的零售業務市場以趕上其他外資行的發展步調。

在兩家銀行的交接中，不光是客戶，原來在蘇格蘭皇家服務客戶的團隊也一并加入星展銀行，這在很大程度上保持了客戶服務的延續。客觀的說，零售銀行的市場環境無法人為控制，但是對于銀行來說，最重要的是通過對市場和產品的時刻關注，與客戶能夠進行及時溝通。目前來看，客戶轉至星展后尚未發生一單投訴。

《中國經營報》：星展銀行一直提倡幫助客戶滿足幸福感，而幸福感是一種感性的體驗，銀行的金融服務怎么滿足客戶的幸福感？

朱亞明：星展銀行提出滿足客戶幸福感的服務策略，旨在通過理財提高客戶的生活質量，同時提高客戶對其生活質量的整體評估。在外資行個人業務發展的近十年中，無論是客戶、投資者、員工以及市場本身都在進步，監管、法律環境等都在發展。每家銀行都必須要有自身特色，誰走在了前面，就會勝出。

而星展的優勢重點在于注重團隊服務而非個人單打獨斗。以客戶經理當面與客戶溝通，整個團隊為其服務的模式，該管理團隊以本地人為主，更了解客戶需求。星展另外一大優勢即對亞洲文化的充分了解。首先是對文化和人文的了解。星展銀行較歐美銀行而言，對亞洲和中國的了解是非常透徹的，例如中國的一些中小企業，歐美銀行并不區分企業和企業主資金，星展則會關注到其個人資產和公司較強的關聯性；其次，按照中國習慣提供服務，中國客戶更偏向“喝茶”而非“打高爾夫”；再次，星展銀行產品研發團隊駐扎新加坡和香港，對市場的變動了解清晰。與其他外資銀行相比，星展既有海外經驗，又有亞洲背景。

服務取勝平衡成本

《中國經營報》：外資行網點少是不爭的事實，目前星展在中國僅有24個網點，會不會對你們零售業務的發展形成制約？

朱亞明：成本問題應該看長期發展而非短期目標。一個全面的商業銀行，零售業務不可或缺，是有效解決資金來源的重要渠道。在市場激烈時期，星展將業務放在產品研發和客戶服務。

星展不會如中資行那樣大量鋪設網點，這不可能也不現實。的確，網點數量少使得那些想通過外資行進行傳統存取款業務的客戶望而止步。但星展銀行的客戶群體定位于計劃通過銀行來打理自己的多余資金的人群。從長期來看，星展將從客戶的整體服務中勝出，以此來平衡成本的付出。

對外資行來說，還有一個成本節約的方面即海外的經驗和平臺。例如新加坡或香港的一些成功的經驗以及產品團隊開發的產品可以合理本地化后使用，有效降低了研發、員工等方面的成本。

《中國經營報》：2011年，由于歐債危機使得外資行的大眾理財產品市場堪憂，眾多產品的虧損使得客戶望而卻步。未來星展零售業務如何拓展？

朱亞明：現在市場對理財存在誤會點。現在的理財實際上是在做投資和投機，違背了幫助客戶打理資金的本意，而是緊盯產品本身，關注產品收益率。另外，由于市場分業經營以及監管的規定，不能由一家銀行給客戶做整體理財規劃，所以也導致以單個產品為標的，使得銀行和客戶都必須面對一個個挑戰。這要求客戶在購買產品時必須了解所面臨的產品風險。

客戶大都以回報率為購買理財產品的標準。如果以此為準，各家銀行打價格戰，市場會深受其害。從原則上來說，星展并不局限于單個產品，而是希望讓客戶感覺星展銀行總體比其他銀行更好。星展也將在年后推出第一款QDII產品，并且在積極申請代銷基金的資格。一個完整的產品系列會更有利于客戶需求。

另外，銀監會提出的《商業銀行理財產品銷售管理辦法》也起到規范市場的作用。中國的經濟一直以來都是摸著石頭過河，遇到問題再解決。而現在是法制在先，更有利于市場發展。