美的重塑小天鵝

“經典具有讓你的產品脫穎而出的力量，它是一個強有力的差異化概念，因為擁有悠久歷史看起來天然地具有心理上的重要性，這能讓人們選擇時有安全感。”美國“定位學之父”杰克·特勞特如是說。正因為如此，在商業世界中，聰明的決策者正在通過產業鏈的不斷延伸讓那些經典品牌的“安全感”得以蔓延，但挑戰是如何讓這種“蔓延”不演化成一種稀釋品牌的力量，而最終復制成功呢？

人們看到，中國家電企業正在通過令人眼花繚亂的并購建構多品牌的產業帝國。比如海爾推出了面向中高端市場的卡薩帝冰箱后，于今年初推出了面向農村市場的統帥品牌，進行品牌細分；海信則在并購科龍后，擁有了覆蓋全家電的海信、科龍、容聲三大品牌；而長虹在入主美菱后，也完成了長虹、美菱兩大品牌對黑白家電的覆蓋。

值得注意的是，在多品牌帝國之后，中國家電大佬將進一步擴張的觸角伸向了自己的王國。日前，美的在并購小天鵝兩年多后宣布，在小天鵝洗衣機基礎上，再推小天鵝空調、冰箱等系列產品，全面構建以小天鵝品牌為主體的大白電平臺。小天鵝股份有限公司總經理柴新建強調，小天鵝空調、冰箱產品定位于中高端市場。“在殘酷競爭的環境下，中國家電企業正熱衷于進行同一品牌下不同品類的延伸，這是一個明顯的趨勢。”道盛奇正管理咨詢公司合伙人董少博認為，“這樣可以利用消費者的品牌記憶來加快新品類的市場進入期，減少營銷成本。但并非所有企業都可以進行多品牌運作，這要看企業的資金實力和運營經驗，還要看市場空間，即品牌定位的機會。”

喚醒小天鵝

在無錫的工業園區，小天鵝新落成的工業大樓頂上，掛著兩個牌子，一個是“美的”，一個是“小天鵝”。而一年前，這里還只是一片荒地

在人們的記憶中，1978年小天鵝生產出中國的第一臺洗衣機，它曾經擁有連續10年占據全國洗衣機冠軍寶座的輝煌，但從2003年轉手民企“斯威特”，到2006年無錫國聯收回國有股，這中間小天鵝歷經磨難。當年，在完成了從一家洗衣機廠向綜合白電企業的擴張后，其先后進軍空調、冰箱、干洗機、洗碗機、小家電等多個領域。但是多元化擴張從來都不是易事，在短期推動小天鵝成為產銷過百億的家電企業之后，大投入小產出最終讓小天鵝放棄了多元化。

事實上，早在1997年小天鵝就開始涉足空調行業，還一度將其作為第二支柱產業，并斥巨資進行投入。然而，由于競爭激烈和人事震蕩等原因，交出的成績單并不出色。2007年1月底，小天鵝宣布，眾產品線實施戰略性收縮，回歸洗衣機主業，隨后小天鵝空調開始退出市場。

2008年2月，美的電器（000527）收購了小天鵝24.01%的股權，成為控股股東。“美的入主后的首要目標就是要 ‘喚醒小天鵝’”，柴新建說。“美的啟用小天鵝布局大白電，就是要讓小天鵝品牌做一些美的品牌無法覆蓋和輻射的市場和消費者，搶奪一些倒閉品牌的份額，增加了美的系的市場占有率。”一位業內人士稱。

塑造小天鵝

故事的另一個主角美的是以生產空調著稱。在邁入“千億俱樂部”之后，美的正在進行多品牌試水。眾所周知，這家公司以生產電風扇起家，此后逐步拓展到空調、微波爐等領域。2002年，美的開始啟動大白電戰略 （冰箱、洗衣機和空調統稱大白電）。2004年，通過收購榮事達和華凌，美的搭建了完整的大白電框架。

收購小天鵝對于美的大白電戰略的一個特殊意義在于，小天鵝是世界上同時擁有波輪、滾筒、攪拌三項洗衣機技術的少數企業之一，這顯然十分重要。美的電器董事局主席兼總裁方洪波的決策眼光頗為長遠，他說：“好資產不怕貴，問題資產不能碰。強強相加，是我們進行相關資產收購時的決策前提。”

“在國內冰箱和洗衣機行業前三名的企業市場份額，相比空調行業寡頭競爭格局，差距較大。這意味著這兩塊市場的產業價值，還沒有得到充分挖掘，即具有整合空間。”董少博認為，“中國家電行業仍處于諸侯割據并未形成寡頭的局面，尚有整合的空間。正因為如此，對于大型家電企業來講，如何運用多品牌戰略來搶占不同端的客戶群體仍然是其所必須面對的嚴峻課題。”

然而，收購僅僅是萬里長征的第一步。對于漫長的整合來說，最艱難的部分總是在驚心動魄的談判之后。這是一場更加復雜而艱苦的戰役。在方洪波的布局中，小天鵝將成為其洗衣機的整合平臺。

2010年9月，美的將合肥榮事達69.47%的股權出售給小天鵝，小天鵝以這一資產為價值向美的電器定向發行8340萬股，從而完成了小天鵝整合美的所有洗衣機業務的任務。從一開始，美的便著手整合小天鵝與美的電器存在的同業競爭問題，計劃著將榮事達的洗衣機業務裝入小天鵝。

至此，小天鵝成為了臺上整合的主角，而美的是總導演。在做大小家電和空調產業后，美的相關多元化鎖定了冰箱和洗衣機領域，并購重組成為其迅速切入的突破口。美的對小天鵝的改造，目前來看，已取得了初步的成功。3月15日，小天鵝2010年財報顯示，其實現營業年收入112.02億元，同比增長65.7%；實現凈利潤5.07億元，同比增長78.66%。

從多品牌到多品類

在整合過程中，美的的核心思路是把小天鵝放到自己的這盤大棋中做考慮的，它知道最終應將小天鵝塑造成一家什么樣的公司，這其實也是整合的起點。

事實上，美的在收購之前，已經對小天鵝做了清晰的集團戰略定位——美的洗衣機平臺。因此，一切與洗衣機無關的子公司，全部被剝離掉。入主小天鵝后，美的相繼剝離了小天鵝的一系列非相關資產。

目前，美的集團旗下美的、榮事達和小天鵝三個品牌洗衣機的銷售部門、供應鏈、制造和研發部門完成整合，“實行一套班子，統一管理”。這三大品牌分別定位于專業高端、年輕時尚和大眾化市場。至此，美的產品線更加豐富，借助榮事達品牌進入三、四級市場，在不拉低小天鵝品牌形象的情況下實現向低端延伸。小天鵝、美的和榮事達三個品牌分別針對不同的細分市場，進行錯位經營，滿足不同地區、不同市場、不同層次消費者的需求。而美的電器則致力于冰箱、空調及小家電業務，解決了大股東與控股子公司的同業競爭問題。這就是其精心炮制的多品牌版圖。

整合之役完成之后，方洪波開始帶領小天鵝殺回曾經戰斗了十年的空調市場。從今年開始，小天鵝空調、冰箱、洗衣機三大品類的統一形象廣告開始在央視一套的黃金時段播出，廣告最后的畫面中，除了洗衣機、冰箱外，還有一臺柜式空調。

不過，人們擔心小天鵝在空調市場會不會重蹈覆轍。中國家電協會秘書長徐東生認為，美的集團千億元的資金實力會讓其在空調、冰箱產品在市場營銷上得心應手。

“美的的想法是，小天鵝不單要做大空調業，更關鍵的是要往 ‘上’走，全面參與中高端市場的爭奪”。美的制冷家電集團中國營銷總部副總裁王金亮說。

專注白電

“多品牌戰略的前提是每個品牌都應具有某一細分市場的清晰定位，這是由消費者心智及其內在需求所驅動的。”董少博指出，“最典型的例子是寶潔公司洗發水產品的多品牌戰略，海飛絲宣揚‘去頭屑’，飄柔是‘柔順’，潘婷是‘營養’，沙宣定位為‘專業’等等。這就意味著消費者無論出于任何獨特需求都會被寶潔的產品滿足，這就是寶潔在中國占有了60%以上的洗發水市場份額的原因。”

不過，在他看來，“單一品牌的多品類延伸是把雙刃劍。一方面，新品類在短期內的銷售額會快速提升，并且營銷成本會大大降低；另一方面，其品牌的獨特價值有可能會被侵蝕，并模糊其目標客戶對該品牌的差異化認知，從長遠上破壞了品牌最初的差異化定位，并損傷其長期的品牌價值。”

“其實嚴格意義上講，我們主業還是非常突出的，只是集中在白電，并沒有做非常大的跨越，是在堅持白色家電專業化基礎上的產品多元化。”方洪波說，“美的電器在未來5年內將不會涉足黑電領域。”

美的創始人何享健在2007年時也曾坦承，“過去七八年來，做手機，做彩電，做房地產都很好，很多人發財了。我的部下、朋友給過我很多意見和主張，但我很清醒，要抓住自己的優勢，賺自己能賺的錢。”事實上，創業于1968年的美的集團，盡管旗下已擁有三家上市公司、四大產業集團，也涉足物流等領域，但也一直圍繞白色家電生產基地和出口來經營。

“不過，商業競爭是無比殘酷的，消費者會面對越來越多的選擇。而在每次選擇中，消費者更傾向于做簡單而重復性的購買，在心理上拒絕陷入復雜而混亂的選擇。”董少博認為，“這就意味著，任何品牌的終極目標即成為該品類的代名詞。”