吳伯凡：生態的力量在商業世界變的越來越重要

吳伯凡

由《21世紀商業評論》、《21世紀經濟報導》聯合主辦的“21世紀中國最佳商業模式高峰論壇暨2013中國最佳商業模式評選頒獎典禮”，12月9日在北京召開。本次論壇的主題為“商業生態與價值鏈重塑”。 《21世紀商業評論》發行人吳伯凡表示，生態的力量在我們這個時代，尤其在商業世界變的越來越重要。

以下為吳伯凡講話實錄：

吳伯凡：尊敬的各位來賓，我們商業模式評選今年是第七年，每一年我們都有一個相應的主題，可以說每一年的主題都是我們對商業模式的一種闡釋，也是中國的商業世界對商業模式的一種闡釋，隨著時間軸的變化，我們每一個企業用自己的經營行為在給這個商業模式寫下富有創造性、創新性的注解。所以我們根據今年以來2012-2013中國商業世界發生的一些變化，我們確定了今年的主題是“商業生態與價值鏈重塑”。

商業生態這個詞我們聽起來並不陌生，生態就更不陌生了，但是今天的商業世界讓我們更理解什么叫生態。所謂生態，就是多種的復雜要素形成的某種相互協同和制約的關係，使得處於這個系統內的個體的能量、價值呈現出一個單就個體來看完全不一樣的意義，在一個系統里不遵守簡單線性的因果關係，當我們處於一個生態的時候，我們實際上是處於一種網絡關係當中。由於我們作為一個終端的個體和背后的一個，就像今天大家所描述云計算的網絡，只要我們跟這樣一個生態系統，跟這樣一個網絡接上的時候，當我們上網的時候，我們作為終端的力量就會變的無限的大。與此同時，如果我們忽略了隱性背后的一個系統，單憑一己之力去進行各種各樣的，我們認為是合理的，是積極的那些競爭的時候，我們往往是在跟一個看不見的力量在進行作戰，最後我們要么是事倍功半，要么是前功盡棄。

所以，生態的力量在我們這個時代，尤其在商業世界變的越來越重要。德魯克作為管理學的創始人，在他晚年的時候，他不再把自己定義為一個管理學家，而是稱為社會生態學家。這個定義有什么差別呢？他的意思是，我們過去一直以為我們在管理世界，在管理一個組織。事實上，我們應該意識到，真正對一個組織發生作用的往往是這個組織所處的生態，這個生態以一雙看不見的手在作用於這個組織。所以好的管理者應該是一個善於利用看不見的手來管理自己的公司，也就是一個生態優秀杰出的引入者，一個協同者。

近年來，我們看到很多的企業都越來越能夠從自己的組織邊界之外找到一種巨大的，非他組織個體能夠獲得的那樣一種資源和能力，這就是今天商業模式創新的一個整體的背景，我們稱之為巧奪天工。這個天就是我們之外的某種客觀隱性巨大的力量，我們能夠善假於利，善假於勢，把邊界外的資源納入到系統當中，這樣才取得巨大的杠桿作用。這是我們今天商業模式創新整體的背景。

大約在六、七年前我們就提商業生態跟商業模式的關係，四年前我們雜志曾經組織過一個封面主題叫“半成品時代”，什么叫半成品時代？我們是說在手機過去作為一種工業的成品呈現給消費者的時代正在過去，很多的產品它呈現給消費者的只是一個半成品，最終的完成需要企業、消費者和第三方合作者共同的打造，根據三者之間的這種能力和資源的博弈和協同，形成一個不斷變化的成品。這一點在手機行業變的越來越明顯。以成品思維來生產自己的產品成就巨大的公司，可以說在這個行業里的霸主——諾基亞，它一直以成品思維，以一種自己可以完全了解消費者的需求，為消費者去包辦，去滿足這種需求的模式，曾經取得了非常一突出的成就。而在這樣一個商業生態越來越起作用，企業越來越需要把自己的產品定位於一種半成品的時代，它的思維顯然是落后了。而后起的一些企業，他們意識到這樣一點，意識到這種商業生態，善於利用生態里各種資源來成為自己隱性、免費的部門，或者是雇員，從而通過成全他們利益的同時來成全自己的產品和服務，這是我們這個時代別具特色的一種創新性的思維。

當三年前，諾基亞已經是處於一個危險期，這個時候諾基亞還是有挽回敗局可能性的。但是他們繼續沿著一條成品的思路，他們繼續想用工業時代，前互聯網時代的這種思路去為消費者推出他們自認為得意的產品。所以他們放棄了安卓這樣一種公共、開放的操作系統，而堅守自己的封閉系統。當他們堅守塞班不行的時候跟微軟合作，當微軟這樣一個封閉模式已經成為他公司基因的時候，他不可能吸納大量生態鏈上的企業，來成為他自覺不自覺的合作者，所以他就失去了一次最後的，也可以說是絕佳的一個機會。也就是在三年前，中國有一家公司在悄悄醞釀，他們也想推出自己的收集。想想在那個時候，諾基亞作為全球曾經是手機業無可置疑的老大，他們的口號一直是永遠要比第二位的競爭對手高出至少一倍的市場份額這么一家霸氣的公司，他們在智慧手機市場上節節敗退，而中國這樣一家做手機的公司，既無硬體的能力，事實上他們在軟件上，在移動終端的軟件能力也並不強。但是他們選擇了一個很好的生態，善假於物，有一個比較貶義的話，中國過去說“蒼蠅負騎，日行千里”，蒼蠅如果騎在一匹馬上，它一天也能夠行千里。作為我們這種小的企業如果可以找到自己的力量，把自己作為一個“U盤”，隨時通過一個終端介入一個網絡的這樣一種方式，它所獲得的力量是巨大的。我說的這家公司就是小米，這家公司在前互聯網時代曾經苦苦奮斗了18年，我們層層霸道過漫漫18年的征程，他們一直以做產品的方式，賣光碟的方式苦苦的經營，不斷遭受著盜版的困擾，這幾乎是一直掙扎在生死線上。而到互聯網到來的時候，他們一下子掌握了互聯網的陣地，不再是產品的層次，而是到體驗的服務給到消費者。所以他們通過互聯網給他們從營銷，從融資以及到售后的服務、溝通，他們刮起了一個風暴，以前他們叫“王的軟件”，他是模仿微軟取名的思路，但是又想壓住微軟，但是最後的結果是微小的不得了，幾乎差點死去，微軟成為全球軟件業的霸主，這個時候他們轉換思路，承認自己的渺小，承認自己小不可言，但是他們可以搭載一個更大的系統，這個時候他們就把自己取名叫小米。小米在三年時間里面，事實上還不到三年，他們一家從零起步生產手機的公司，到成為今天估值達到100億美金的公司，不到三年的時間，而就在三年的時間里，諾基亞從行業里的巨頭變成了一家最後整個公司的市值只有71.8億美元的一家等待被收購的公司。所以生態的作用是非常大的，我們要替天行道，奉天承運，而不是與天斗，與地斗。這就是我們今天對商業生態的一個理解。

還有價值鏈的重塑，由於互聯網的出現，使得我們以前原有的價值鏈那種條塊分割的，像保齡球球道一樣非常清晰的產業邊界越來越模糊，這對很多企業來說也許是災難，但是對於成長中的企業，對於剛剛起步的企業，這無疑是一個福音。這個福音就在於剛剛起來的企業，可以借助網絡系統大量資源為我所用，或者實現一種根本沒有成本的跨界。以前在原有工業社會的競爭當中，我們企業的進入成本和退出成本都是非常高昂的，也正是因為這樣，使得很多企業堅守在自己單一領域里做精做強。而在今天專業化、狹隘的專業化思路正在受到巨大挑戰。前幾天我碰到一個做地產的朋友，他在跟我說他自己的商業模式，我說你想做什么樣的商業模式，一般來說地產是不大愛做商業模式的。地產的商業模式也有，很簡單，就是一個這個國家唯一的供應商，上游供應商——政府，購買土地。然后借助各種的炒作手段，借助於特有的時代，對於房價漲價的信心和恐慌獲得高額的利潤，商業模式是非常簡單的，當然利潤是非常高的。而今天大家意識到，地產、黃金十年已經過去，接下來的十年也許不是白銀時代，不是青銅時代，也不是有人說的黑鐵時代，但是它一定不像以前憑著簡單的商業模式就可以獲取高額利潤的時候了，這個時候當資源不再成為優勢的時候，或者資源不那么容易獲取的時候，就必須要轉向商業模式的競爭。這種商業模式的競爭是在特別強調技術，強調企業內部自身資源和能力的企業，已經開始探索了。

前不久我去法蘭克福參加一個車展，奔馳公司在車展上不僅發布了最新的產品，而且發布了一種獨特的商業模式，這讓我非常詫異，因為德國的企業他們一直是注重產品自身的競爭力的，他們談商業模式談的很少。但是奔馳推出一個典型商業模式的創新，讓我感到非常的震撼。他們為自己的產品找到了一種新的客戶價值主張，也就是說，當一個客戶去買一個價值，也就是一、兩萬美金的一款小型的電動車，Smart的時候很多人會猶豫，因為汽車事關到自己的身份，電動車本身效能的風險等等，很多人是會猶豫的。但是當換一種角度，當我要用這個車去完成我的代步，這樣一次性完成代步功能的時候，我不太會在乎這個車是值多少錢，是不是跟我的身份相關等等，這都屏蔽在外了。正是發現了在傳統品牌價值之外，又有一種新的價值，也就是人們對於便捷出行，低碳出行這樣一種新的價值訴求，抓住這樣訴求的時候，他們找到這樣的商業模式。他們在39個城市與各方合作，跟政府、企業合作建立汽車運營商，這些車通過金融的手段到了運營商的手里，運營商在一個不大的停車場，也就是在機站里停放這樣的車，當他的會員拿著一張卡連鑰匙都不要，只要一刷卡這輛車就可以開動，在此期間你的交通違章，你所有的問題都是清晰的記錄，不存在糾紛的問題。當你使用完這輛車停到另一個機站或者隨便哪一個地點的時候，你一刷卡這個車自動發出信號，相關的會員就會收到這個信號，他們想使用這輛車，他們也可以共用這輛車。這樣的模式把很多沒有意愿購買這輛車的人都會來使用這輛車，而且為政府、社會創造了社會價值，讓汽車的閑置率大大的降低，讓停車場的需求量大大的減少，而最重要的是解決了環保節能的問題。所以這樣一種模式推行開來，使得奔馳公司找到新的模式，他們的產品有了新的出口。所以即使汽車這樣的行業也存在商業模式競爭的問題，也利用商業生態重新打造自己價值鏈的問題，這個地產商講了他的思路以后，很快我就理解了，他要賣的到底是什么。

舉一個例子，我們在海南的三亞，在清水灣那個地方一棟別墅最便宜的是360萬，如果購買這個別墅的話，一年資金成本按8%算的話都是20多萬，接近30萬的資金成本，30萬在海南住總統套間要住多少天，這是不劃算的。但是很多人想擁有這套房子，至少每年有一個獨棟的別墅度假，享受碧海藍天。那怎么辦？你可以采用金融的手段，比如這個房子是360萬，我把它分成像股份一樣360份，在一個公開交易平臺上我們就交易，交易的就是這個房子一天的產權，如果說我要是花5萬塊錢就擁有了5天的產權，當這個產權再更大的交易平臺可以任意交易的時候，那么其他的人可以通過購買就獲得度假的權利。當然我想度假，我可以把它留在那里，不想度假其他的時間就可以變成一種投資。這是一種將旅遊、地產與金融結合起來，它是一種巨大的跨界，它能夠讓很多買不起別墅的人，也能夠到別墅，也能夠享受這種度假。商業模式很重要的特點，就是把很多非消費者變成消費者，把根本沒有的市場無中生有創造出來。而達到這一點，價值鏈的重塑，我們重新看我們的價值鏈，不是一個線性的價值鏈，而是一個網狀的價值鏈。在這個網狀的價值連中，過去的競爭對手也就是我們的合作伙伴，完全隔行如隔山的行業，通過價值鏈的重塑就能夠完成一個非常有創新性的商業模式的構造。所以在這樣我們商業生態正在急劇改變的時代，我們需要價值鏈的重塑。

今天來參會的很多企業，待會兒我們要評獎、獲獎的這些企業，他們在對商業生態認知，對有一些超乎很多人想象一種創新性，他們對於價值鏈重塑的這種能力，也是超乎我們預料之外的，我相信他們的成功，不僅是對於他們企業的成長，而且對於中國眾多的小微企業的成長都是非常有借鑒意義的。待會兒我們一起分享他們的經驗。謝謝大家！