這樣搞掂4類“問題”員工

管理起於細微之中。山芳雄在《培養部下的10 0條鐵則》一書中把部下分為新員工、骨幹員工、負責人、一線管理者等，介紹了很多注意事項。但事實上，公司裏面的人事千變萬化，以上並不代表全部。本篇文章中，就知識工作者、問題部下、中途入職人員、年長部下等令管理者頭痛糾結的典型案例進行逐一分析。希望能夠見微知著，有的放矢，針對性培養。

1、不要用機械指示來要求知識工作者

知識工作者的共同特徵是：注重自己的專業、不重視管理工作、自我意識強、對一般指示命令無動於衷、討厭過於瑣碎的制約、追求自由。在零售業，相信這樣的員工比率會越來越高，所以，如何管理知識工作者這一群體，是一個極其重要的課題。管理精髓應是，培養知識工作者的自覺性。首先要不斷“刺激”他，通過讓其主動提問或參與討論的方式，減少發布機械指令。這個過程中，不僅要讓對方主動改變，還要對其加強引導和培養。

2、製造良好的職場氛圍

管理者要重視並敢於創造“創新的工作氛圍”。要有求知若渴的意識，積極通過多途徑和不同方式獲得知識和信息；要與員工相互促進。這樣的環境下，員工能力得到提升成為必然。

3、再次溝通——— 弄清楚什麼原因

管理者往往近視眼，一味苛責團隊中的問題員工，同時迴避交流。但事實上溝通非常重要，你必須要親自耐心地與員工溝通，了解他的狀況和現實問題，總之溝通無限，一切盡在掌握。

部下做出錯誤的行為而導致不良結果，管理者不能囿於現象及問題，應深入了解實質。導致部下失去熱情的原因很多：缺乏傾聽、領導批駁、工作難度大、態度消極、同事排斥等。管理者應積極尋找原因，並堅信方法永遠比問題多。

4、調職是最后方法，不能讓大家對他有成見

輓救問題員工時，管理者可以不直接參與。托付給年齡相仿的前輩或同事等進行溝通，也是好辦法。對於幹勁十足，但工作方法有問題的問題員工，要採取反復提醒的方式，讓對方逐漸改變思維習慣。或者讓其從簡單工作開始做起，獨立完成，不斷增加自信。

總之，調職是最后的方法，不能輕易為之。否則，容易讓同事對其生成見。實際上，很多問題都是管理者自身的思維問題，重要的不是他沒什麼，而是要問下自己：他有什麼？什麼是核心優勢？[NT:PAGE=$]

5、培養中途入職者-創造環境，縮短適應期

很多大企業推崇“純血”主義，錄用員工只考慮剛畢業的大學生，而不會錄用那些在其他公司就職過的人。但事實上，只能是理想，現實職場中更多的中途入職者加入，實現管理銷售乃至技術的多元化，伴之企業規模不斷壯大。所以對這部分人員，在加強培訓的同時，要創造一個良好氛圍，縮短適應期。同時一定要注意過猶不及，堅決不做“全職保姆”型管理者。

管理者對中途入職者培養需要注意的是，一定要考核其是否完全具備基本素質。所謂基本素質就是指的一種配合他人一起工作的行為習慣。首先我們養成習慣，然后習慣造就我們。

6、年長部下培養-摒棄過度關心的思想

組織年輕化帶來活力的同時，一些長期服務公司的年長員工卻漸行漸遠。與此相對應的是帶來管理的抵觸，不思進取。很多管理者採取敬而遠之，迴避問題，這個很不好。畢竟老員工的敏感度遠遠高於新晉菜鳥，但凡風吹草動，當即草木皆兵，這樣會使組織瀰漫不信任的空氣。

所以，不要忘記對年長部下的關心，前提是舉止要自然，一定不能給對方有特別的照顧。過度關心會給對方帶來負面的影響，最終形成惡性循環。改變老員工，直接的方法包括直接警告並採取措施，進行再教育等。

7、讓自己的職業生命永遠留在工作裡

辛棄疾在《破陣子-為陳同甫賦壯語以寄》詞中寫道：“了卻君王天下事，贏得生前身后名，可憐白髮生！”對於每一位職場人，都應清晰地知道：鐵打的營盤流水的兵，作為經歷風雨的資深級老員工，實際上唯一能夠留給公司的只有一樣：培養晚輩，留下人才。這是一件永恆不變的事情。能夠做到“人走茶不涼”，這確實是一種境界。“爾曹身與名俱滅，不廢江河萬古流。”生命意味不斷傳承，與名利無關，他人非議置之度外。所以，培養人才就是讓自己的生命永遠留在公司，桃李不言，下自成蹊。

案例

上海一家國際4A廣告公司內，有一名資深美術指導小焦，已升任組長。但是，“前不久，他向我抱怨說，所在部門實在過分，總監、副總監聯合起來將其架空，讓其做普通美術指導的工作。”該公司一位創意總監蔣義說，“小焦已經算這個領域的資深人士，不希望一個專業人士陷入困境，便同意調到我們這邊。”[NT:PAGE=$]

可是，他的第一個case，就將蔣義陷入水火之中。客戶的方案拖了一周后，小焦說自己太忙了，沒時間做。蔣義很憤慨地說，這一case，交給一個實習生來做，只用兩天時間。

案例分析

職場江湖故事多，從不空穴來風。小焦實際上是我們上文中所提到的“知識工作者”和“資深問題員工”的綜合體。也就是說，一方面小焦面臨技術到管理的轉型，雖然已經被提升，但卻依舊慣性思維，更多的是“我喜歡做，我行我素”。事實上在公司裡，專業不等於職業，自我不等於團隊，自由不等於推卸藉口，想當然肯定是不行的。

另一方面這同樣也是小焦的“瓶頸”所在，對於這類問題員工，公司一定要慎選以及人崗匹配，專業技術出色而缺乏管理素養的員工，更多從技術序列來引導培養，真正發揮其優勢。需要彼此認同的溝通范式，認同是第一位的，然后才是思想的轉化，工作的落地。

最后還是那句話，我們永遠面臨人力資源“短缺”，不要輕易否定員工，更不要輕易“調職”員工，在做出決策前，反問一句，他的優勢是什麼？

采寫：南都記者 劉國珍

(受訪作者劉軍元，組織及人本管理專家、資深職業培訓師、山芳雄管理思想研究者、獨立書評人)