UC優視創始人何小鵬：極致品的內斂極客

本報記者 張勇 趙曉悅 北京報導

2014年上半年的中國互聯網行業，最大變數的頭文字不是代表未知的“X”，而是“U”——無論是推出“神馬搜索”挑戰百度，還是與阿里巴巴完成業內最大合併案，這家名為UC優視的公司，無疑代表打造行業下一個格局的新力量。

雖然多數時間站在前台的是董事長俞永福，但UC優視是何小鵬在2004年和梁捷共同創立的。2年后，正是何小鵬找到俞永福負責公司運營，而自己“隱身”廣州潛心品研發，從此開始了“三駕馬車”的發展歷程。

很長時間，作為UC瀏覽器的終極“品經理”，這位業內公認的研發派領軍者異常低調，罕見在媒體前露面。只在近2年，何小鵬才逐漸站到台前分享自己對品與創新的思考。

但這位內斂的“極客”非不善言談。在接受本次專訪時，他與21世紀經濟報導記者談及了自己的品開發“形、神、髓”的內涵與關係，創新方法論的“無用”與“適用”，戰略佈局的“四象限”分析法與執行要訣。

他的思路之清晰、視野之開闊、邏輯之完備，以及許多坦率的表述，從他始終微笑的嘴角出時，都令人印象深刻。這些分享或反思背后，代表中國互聯網業新領軍者對品至臻完善的追求，對做一家以自主技術創新為內核的中國公司的堅持，對移動互聯網時代贏得國際競爭的信心。用他的話，“自創業伊始，我就一直期望實現更大的夢想。”

談及創業感受，何小鵬坦言“已經超過了最開始的想法，但離我現在的想法還差距不少”。這是因為“你在一個不同的階段想未來幾個階段期望的高度，實際上完全是因為你當時的高度不夠。”他甚至覺得，“回過頭來看UC現在的情況，跟幾年前(阿里)差距不會太遠，從人數、收入都不會差距太遠，核心是后面幾年。”接他提及一個數字，現在需要保密並需要時間去驗證的數字。

在與我對話的后半段，他屢次提及“在幾個月內，UC也會不斷地發布新的有趣的事情，這也是我未來想去做的”。卻始終迴避我的追問。這是有道理的，本次對話后的一周內，UC與阿里的併購案宣佈——這應只是如瓦格納樂劇中主導動機的首次齊鳴。

品開發“形、神、髓”

品最容易模仿的、猛一看到的是“形”，“神”是品的氣質、靈魂和精神，而“髓”是什麼？第一是團隊，第二是文化。尋找“神”跟“髓”是一個迭代前進的過程。

《21世紀》：這些年來，你一直專注在瀏覽器品的開發上。這款品的“形、神、髓”各是什麼？在發展中是否有不同的演進形態？

何小鵬：用戶看得到、用得到、摸得到的品，也是最容易模仿的，往往猛一看到的是“形”——它的界面、功能，怎麼排版排列等。隨品開發的深入，我們需要尋找“神”跟“髓”，這是一個迭代前進的過程。

什麼是“神”？我覺得是品的氣質、靈魂和精神。一款品，為什麼視覺效果和交互效果是這樣呈現；一款移動瀏覽器，為什麼在效率、穩定性、功能規範性上面花了那麼多力氣，這跟將來品要做成什麼樣密切相關的。“髓”又是什麼？第一是團隊，第二是文化。文化激勵什麼和反對什麼，以及在激勵什麼的基礎上相應的流程、相應的方法。

拿UC開發瀏覽器來，我們最開始就決定自己做瀏覽器內核，回過頭來看是挺苦逼的事情，但這是品的“神”。

當時的想法是，將來這個瀏覽器要走向全球，而UC要做一家非常注重技術創新的公司，因此有了內核之后，可以在整個瀏覽器的底層裏做非常多不一樣的創新。我們在做了全球化之后發現，中國的偏運營類的和偏娛樂化的互聯網品容易走出去，例如游戲，因為這種品沒有一種規則和定式，你的設計就是所有的規則。但瀏覽器這種基礎性品不一樣，它在全球是有規範性的，瀏覽器要支持哪些標準、作業系統要支持哪些硬件等待，也許在中國某個小標籤不用支持，在Facebook、Twitter裏面卻非常普及。所以整個研發、需求、測試、項目管理的模式都要改，必須考慮規範性。

神跟髓是互相促進的。沒有一個認同的團隊，想找到一個品的神是很難的。反之，神是能促進髓的，當時中國有多少公司做瀏覽器，但在瀏覽器內核上真正做自己開發的，通過獵頭、通過朋友去問，基本都沒有，我們堅持自主開發的“神”讓很多人是為了這個夢想加入了我們，這就是神對髓反過來的刺激作用。

《21世紀》：是不是越做到最后瀏覽器的內核會變得越重？迭代更新不同的演進形態，能不能大概總結一下？

何小鵬：瀏覽器永遠都碰到這種現象。我們採用的是“沙裏淘金”的方法，用戶需求有成千上萬，這就是沙子；裏面的底層需求或重要需求，叫金子，如何從用戶多樣需求中能淘到少數有價值的需求？

拿很多年前我們做Java瀏覽器的例子吧，Java的開發程序很有限，不能太大，太大連裝都裝不了，但用戶的需求很多樣。這就生矛盾，需求越多，程序越大，程序越大，對於用戶就有很多反向體驗。怎麼辦？我們定期會從原有的需求中做減法。

我們在Java上做的事情，今天在Android、Ios上也在持續地做。可以看到UC推出UC+平台，推出了插件體系、增量更新體系，我們將一些覺得可能只是部分用戶需要的功能，把它以插件的方式獨立安裝，降低整個程序的規模。我們也針對中國和全球用戶推出不同手機的版本，覆蓋從低端到超級端。

戰略佈局“四象限”

戰略佈局就是在橫縱之間、在格局加商業模式建立裏面去找，在什麼節奏下、什麼樣的團隊執行力情況下去找。

《21世紀》：UC由手機屏到現在的“多屏戰略”，這種戰略佈局形成背后的技術、商業邏輯是什麼？最大挑戰是什麼？

何小鵬：實際上很多公司，我相信他們如果能夠在一個品線上走得足夠深或者足夠廣，基本上都是會往下走的，包括UC。但也有很多公司可能覺得自己的品到某個深度之后會放棄，它沒堅持到。當年，我們去其他大公司做交流，他們的戰略投資部和相關部門會問我們，現在所有公司都期望掙快錢，為什麼我們在做一個持續時間很長的品，但是這個品短期內都覺得掙不到錢，為什麼不在這個品上加入很多東西能賺快錢。回頭來看，幸虧沒有賺快錢。

回到你剛才所問的問題，最好的方式是把一個品做到一個深度，然后在這個品上橫向跟縱向去擴張。橫向有很多類，有地域上的、有平台上的，最難的有兩個問題，第一，什麼節奏下要橫向，第二，有沒有團隊可以執行。縱向就比如你做好了A業務，你在A業務的上下游去找B業務或C業務。縱向和橫向佈局裏面都要考慮兩個方面：第一，大局觀，大的格局，發展方向；第二，商業能力，理論上所有公司不一定有盈利模式，但一定要把商業模式找出來。

公司的戰略佈局就是在橫縱之間、在格局加商業模式建立裏面去找，在什麼節奏下、什麼樣的團隊執行力情況下去找。

回到UC，我們就是在不斷地摸爬滾打裏面去做的，有時有收縮，也會有變化。比如多屏戰略就是做橫向，而神馬移動搜索、游戲、分發平台就是做縱向。縱向之間，上下都有關聯度，橫向之間，品層都有關聯度。其中，我們更多考慮在一個品的上下游，或者在一個品平台層的橫向上，這種成功的概率，以及這種品成功之后對於其他品互相支撐力度的價值。這中間也做過UC樂園，跟瀏覽器理論上是兩個獨立的品，獨立品如果有一個真正做成，你的格局觀可能又有不同，這各有利弊。但做好企業的做法往往是做一兩個品，這一兩年做得再好，放大，多做一些品，如果這些品做得好，你可能在局部再放大，局部再發展，永遠都形成這樣一個循環，我認為將來做品都是一樣的。

一家公司在品上的定力，是核心主只要在格局沒有問題的情況下，應該非常堅持，圍繞核心為了下一個格局去做橫向或者縱向的佈局。下一個格局是什麼，又是必須要提前思考的事情。

今年我們認為是移動互聯網真正的元年。多屏幕、有交互、有操控的聯網肯定是最快的，聯網之后可能需要對協同的數據進行雲端處理，數據積累到一定程度后，通過大數據找到很多新的機會，這是我們覺得在移動互聯網時代發展重要的格局方向之一，但不是全部。

UC要找的是在這之前什麼時候做好這個事情，核心點是在井噴之前大概一年到一年多，如何能找到在發展中合適的地位，是最重要的。怎麼找，是蠻痛苦的，可以通過數據分析，可以通過對行業的判斷，也可以通過自己團隊的積累。

我認為，移動互聯網延伸到很多行業，很多業務會開始進入發展，再加上剛剛講到多屏格局的認知，所以我們開始做PC、電視上的策略。

《21世紀》：你預判這個井噴期大概會在什麼時候，UC期望的市場目標會是什麼樣子？

何小鵬：我以前認為，起碼要有六七年左右的時間，它取決於整個行業的推動力以及一些典型用戶體驗能不能解決的很好。

硬件廠商在這上面推動會比較快，但如360和百度也開始初期進入，我認為還是非常初期。2012年，美國一個家庭有六七個屏，普通用戶的多屏需求已經開始有了，雖然沒有典型化，但很注重雲端和大數據。中國也不會例外，雖然政策上的限制會讓多屏打通慢一些，但我認為井噴期在2016年左右。我們的目標是能夠有屏幕的地方就希望有UC。實際上，很多互聯網公司都期望先在這上面自己做，並通過開放平台的方式接入合作伙伴來做，這個趨勢是明顯的。

創新方法不斷去變

小品應該要做大創新。但如果是中型品或者中大型公司的創新，更有可能是先抄襲、后超越加上微創新。如果是大公司或顛覆性品，創新應該是多元化的以及平台化的。

《21世紀》：你的創新方法論是什麼？

何小鵬：當一家公司做得越久、越大之后，就沒有一個可以一招吃遍天下的創新方法論。我很難回復我們在不同階段用的創新方法，我覺得需要不斷地去變化。

在創新上，UC以前非常注重快速迭代和用戶體驗，還很關注通過技術創新去進行品創新，而不僅是營銷渠道上的創新。但隨公司的不斷髮展，品越來越多，平台越來越大，對創新很多思考就會生很多變化。我看到很多兄弟公司的品經理或者總監去講一些品創新方法，我覺得大部分都有道理，但如果后來者把所講的和過去實際情況剝離開，他講的有很多又是錯的。因為你如果跟它的資源不一樣，階段不一樣，所處的環境不一樣，你去學習他的創新，可能死的很慘。

所以，我覺得小品應該要做大創新。但如果是中型品或者中大型公司的創新，更有可能是先抄襲、后超越加上微創新。如果是大公司或顛覆性品，創新應該是多元化的以及平台化的。

再一個，你一定要建立半封閉的“花園”，當然能不能建是一回事，但要有一個長遠的目標。比如我舉一個例子，為什麼UC覺得搜索可以做？我們發現搜索的半封閉花園沒有建得足夠強，有很多方式可以去另建一個花園。

《21世紀》：UC處於什麼階段？

何小鵬：現在UC的階段，可能在於不同品在不同階段。我們的瀏覽器可能在中型到大型品變化過程中間。至於搜索，我們先把它看成是一個小品，先具備基礎能力之后，用戶會看到更多的差異化創新出來，這個時候搜索才會進行規模化、系統化的創新策略。

《21世紀》：你過“改變生活、提高能力”是創業初衷。何時完成這個初衷並開始了更遠的追求？如今，你對公司和自己的未來願景有什麼樣的設想？

何小鵬：我已經超過了最開始的想法，但離我現在的想法還差距不少。你在一個不同的階段想未來幾個階段期望的高度，實際上完全是因為你當時的高度不夠。

我創業之初根本沒有想到會做成有一家員工數千人、十億級收入和用戶的國際化互聯網公司。最開始我期望改變我的生活，改變我周邊行業的一些用戶習慣，提高我自己的能力。我是一個非常喜歡找學習模板的人，這個人的高度就是我的下一步目標，但是這個人離我不會特別遠，否則就是幻想。但隨公司不斷地變大，隨我們有能力去做更多的事情，去影響全球更多用戶的時候，我們肯定期望有更大的夢想。在幾個月內，UC也會不斷地發布新的有趣的事情，這也是我未來想去做的。

我認為，作為企業家最重要的第一要素是讓自己的員工能夠有更多的收穫，改變他們的生活，提高他們的能力。這是對於中型企業家必須要思考的，也是我們想不斷去做的事。

《21世紀》：你最近讀了什麼比較好的書，對於品開發或者創新上對你有影響的？

何小鵬：最近在看一本奢侈品品牌營銷方面的書，同時下一本書會看《烏合之》，前一本講的是針對於喜歡奢華或期望成為貴族的人的心理，后一本講的是“屌絲”大的心理。

因為中國貌似有兩種用戶，實際上是一種用戶兩種行為。第一種，相對中高端的用戶，他們期望像爺們兒一樣生活，如何把握奢侈品、時尚品和生活品不同的差異對這些用戶的心理影響，是有價值的。第二種，大量的屌絲用戶，但現在他們也有像前者學習的願望和嚮往。我覺得，不同的時間看一些有趣的書進行對比，可以去分析一下中國用戶群。我們更願意為要不然是屌絲、要不然現在是屌絲將來成為爺們兒的用戶服務。